企業(yè)如何辨別真正有效的公關建議

不論企業(yè)聘用了什么人擔任公關顧問，后者可發(fā)揮作用的大小在很大程度上取決于一個他們極可能忽略的因素：他們本身作為客戶的素質(zhì)。然而，懂得辨別什么是真正有效的公關建議的企業(yè)CEO寥寥無幾。要知道識別好的公關建議，你需要了解以下關于公關的六條真理。

公眾的看法不等于事實

雖然公眾的看法可能破壞一家公司或某個高管的聲譽，震蕩市場，但如果認為可以直接控制公眾的看法那就錯了。

韋爾奇通過放棄部分退休待遇解決了問題。格拉索的解決方案卻是找槍手為他撰寫評論辯護，然后以誹謗罪把前雇主告上法庭。一位脫離了困境，另一位還在不斷給自己挖掘墳墓。韋爾奇看清了問題背后的現(xiàn)實，做出了讓步，格拉索卻一味糾纏于公眾的看法中。CEO們應該尋找的是那些對他們行業(yè)的細節(jié)比對有關他們的新聞的剪報更有興趣的公關顧問。公眾的看法的確重要，給予關注是應該的。但是，如果CEO們花大量時間去應對公眾的看法，而卻對導致該看法的事實不予重視，那么他們就誤入歧途了。

作為一個歷史性重組計劃的一部分，美國電話電報公司(AT&T)宣布削減4萬個崗位。公司首席財務官下令公關部出文宣傳該行動是史上規(guī)模最大的一次性裁員。他知道投資者會很高興看到這樣的消息。事實上，美國電話電報公司的裁員規(guī)模只能排到第四位，屈居IBM、通用汽車和西爾斯公司(Sears)之后。然而，投資者還是被打動了，兩天內(nèi)公司的股市市值增加了60億美元。

對這條新聞感興趣的不僅僅是投資者。美國電話電報公司發(fā)出裁員通告恰逢總統(tǒng)大選初選。人民黨候選人布坎南(Pat Buchanan)抓住這條新聞，將其作為企業(yè)貪婪的象征大肆批判，并利用這條消息在新罕布什爾州(New Hampshire)取得了意外的勝利。媒體驚訝于布坎南的勝利，認為他所發(fā)表的關于倍受工作無保障折磨的“被遺忘的美國人”的煽動性言辭立了大功。

隨后，媒體就該主題進行了鋪天蓋地的報道?！都~約時報》就裁員發(fā)表了一個分為7個部分的系列報道。《商業(yè)周刊》出了一期關于經(jīng)濟焦慮(economic anxiety)的特刊?！缎侣勚芸返囊黄饷鎴蟮乐该佬樟谐隽?2個把工人當作柴火扔進火堆以撥旺企業(yè)利潤之火的“打手”名單。哥倫比亞廣播公司新聞頻道的60分鐘節(jié)目(60 Minutes)專門用一節(jié)的時間，報道了貪婪的CEO們?nèi)绾卧诓玫羯锨晦o辛勞工作的普通人的同時(也許可能正因為此)，往自己的口袋里塞了上百萬美元的報酬。在所有的新聞報道與電視節(jié)目中，美國電話電報公司的CEO艾倫(Bob Allen)都儼然作為冷酷無情的企業(yè)貪婪的代表赫然在目。

本為刺激投資者好感的計劃惡化為風暴般的負面宣傳，雖然這些認知與事實之間的聯(lián)系只有毫發(fā)之細?！?萬”這個裁員數(shù)字很大程度上是根據(jù)出售或剝離的部門的人數(shù)而得出的，并沒有考慮正常的人員耗損。實際上，公司的裁員人數(shù)要比這個數(shù)字小得多。作為一個衡量效率是否提高的指標，這個數(shù)字卻極大地誤導了公眾。媒體抓住裁員消息不放的原因—因為它刺激了布坎南的勝利—實在是謬之千里。不論其他，最后的結(jié)果已經(jīng)證明，裁員問題在當年的總統(tǒng)大選中沒有起到任何作用。

感覺有時比事實重要

CEO犯的最大的錯誤之一，是忽視他們的言談舉止會對公眾產(chǎn)生的情緒影響。

美國電話電報公司的裁員公告本身就可能引發(fā)大量惡意的報道。但當該公告發(fā)布幾天后，傳出公司給予艾倫近1,000萬美元股票期權(quán)的消息時，這位CEO一躍成為企業(yè)貪婪的首席代表。令人難以置信的是，公司內(nèi)部居然沒有人把這兩起事件聯(lián)系在一起，主要因為敲定這兩件事的時間之間間隔了幾個月。艾倫獲得股票期權(quán)是在公司宣布重組的時候，在此幾個月后具體裁員規(guī)模才確定。但是，選擇幾天內(nèi)先后公布這兩條消息完全是對公眾情感的麻木不仁。那些辛苦工作的人們本已對日益削弱的購買力與缺乏工作保障充滿恐懼與憤怒，這樣做徹底使得民怨沸騰。

艾倫之所以成為典型，不僅僅因為他象征了企業(yè)的貪婪，更因為他真正刺激了勞動大眾被壓抑的恐懼感與憤怒感的迸發(fā)。任何理性的辯解都不能改變這一事實。

CEO們需要的公關顧問是這樣的：不僅能提醒他們注意自身行為的象征意義，而且能在事后為他們推薦補救措施。遺憾的是，公關行業(yè)充斥著半桶水的專家。這些人深信自己代表“企業(yè)的良知”，做事只動口不動手。他們忘記了他們代表的是一家企業(yè)。對于他們來說，價格上漲是天災，裁員是人禍，爭議是罪惡的誘因。

得力的公關顧問對自己所代表的那家企業(yè)的了解，與坐在這家公司的高層辦公室里的同仁們對它的了解一樣多，并且他們會為達到企業(yè)眾多利益相關者的要求而與這些同仁通力合作。他們能夠從商人而非記者的角度看問題。在他們眼中，正面的新聞輿論本身不是企業(yè)公關的最終目標，避免負面報道并非要不惜任何代價—肯定不能以撒謊為代價。得力的公關顧問知道如何平衡企業(yè)的利益和利益相關者們的利益，從而幫助企業(yè)領導人找到雙贏的解決方案。

當美國電話電報公司新任CEO阿姆斯特朗 (C. Michael Armstrong)宣布繼續(xù)取消1.8萬個崗位時，他同時凍結(jié)了管理層的工資，取消了給他們配有私人司機的豪華轎車。雖然這一舉措對成本幾乎沒有什么影響，但是卻顯示了他愿意與員工共同進退的精神。

最佳的防守不是進攻

毋庸置疑，當斗爭無法避免，許多CEO都想首先擊出第一拳。當受到攻擊，CEO們就想回擊。在某些圈子內(nèi)，這被稱為“強勢公關”(hardball PR)。CEO們應該抵御此類公關顧問許諾的誘惑。這種公關手段幾乎在任何情況下都是錯誤的。業(yè)務上的成功基于你與客戶之間的長久關系，而并非辯論的輸贏。

一次，在阿姆斯特朗準備主持自己上任以來的首次股東大會時，《紐約時報》發(fā)行人兼董事會主席小舒茨博格(Arthur Sulzberger Jr.)向他請教如何應對批評?！安徽撆u多么苛刻刺耳，”阿姆斯特朗回答道，“置之不理?！?/p>

不論你的回答多么有理有據(jù)，對批評的回應只會招致更詳細的盤問，令攻擊你的人獲得更多的關注，有時甚至讓他們顯得更可信。對每次質(zhì)問都做出回應，就等于把辯論的主動權(quán)交給了你的批評者。不論誰選擇了戰(zhàn)場，都會利用優(yōu)勢創(chuàng)造傾向己方的有利條件。

此外，你如何回應批評不僅會產(chǎn)生語義意義，還會產(chǎn)生語用涵義。人們不僅會討論你實實在在說過的話，還會討論為什么你會做出這樣的回應。你的回應可能會加深人們“無風不起浪”這種認知。除非不回應批評的代價是對關鍵關系產(chǎn)生長期影響，否則置之不理。此外，這些憤怒的辯駁常常沒有對準“焦點”，要知道媒體遠不如許多CEO所想的那么重要。

媒體不是利益相關者

事實上，媒體根本不是企業(yè)的利益相關者—他們只是大部分人了解企業(yè)的渠道。CEO們應該避開那種喜歡利用所謂“媒體關系”的公關人員。

把媒體這些中間人混淆為企業(yè)真正的利益相關者，即客戶、員工、投資者以及所有這些人生活和工作所屬團體的領導者，是一個常見的錯誤。只有當一家企業(yè)具有新聞價值時，媒體的雷達才會緊緊盯牢它。媒體可以在企業(yè)信息上添加自己的看法，有時甚至徹底忽略你的信息。這樣傳遞出去的內(nèi)容往往與你的原意大相徑庭。

CEO的目標應該是建立誠信，而非打造個人名聲。在尋求建立誠信形象的過程中，CEO們應該避免發(fā)表任何助長期望值的言辭。保守承諾不能保證成功，但過度承諾一定會導致失敗。這往往意味著企業(yè)要表現(xiàn)得比媒體有時希望的更乏味，沒有太多新聞價值，也不是隨時就可接受采訪。

直接與主要的利益相關者溝通更有利于企業(yè)，尤其是針對關鍵時刻發(fā)生的決定性事件，面對面的溝通更是必選的交流渠道。沒有人可以獨立應付這種事情。這個時候，CEO們需要的公關顧問不僅是要具備人際溝通技巧，還要具備訓練和激勵他人的能力，以幫助CEO們傳達信息并帶回反饋。

對美國電話電報公司來說，這是一個挑戰(zhàn)。它有5，000萬名客戶、400萬名股東。僅給每位股東寄一封信就需耗資幾百萬美元。為了節(jié)約成本，公司曾一度取消股東季度報告，這是一項愚蠢的舉措!如果真要采取什么措施的話，應該增加在報告上的投入，盡可能提高它的可讀性。為了能直接把信息傳遞給個人投資者而不附加任何第三方評論，這筆投資是值得的。

攘外必先安內(nèi)

CEO們在聘請公關顧問前應該首先問對方這樣一個問題：誰是企業(yè)最重要的聽眾?如果答案不是企業(yè)員工，那么你還是再接著找吧。

正如商業(yè)哲學家漢迪 (Charles Handy)指出，“公司”一詞的英文“company”起源于“companion”(同伴)—旅程的同行者或者共同執(zhí)行某個使命的伙伴。每個為企業(yè)工作的人都走在同一段旅程上，旅程的意義不是來自于他一路獲得的工資，而在于他與同行者共享的使命。如果該使命不以企業(yè)客戶為中心，那么組織中每個人的注意力都會放錯地方。

CEO最重要的責任之一就是確定員工的共同使命，并制定實現(xiàn)該使命的執(zhí)行路線。CEO應該成為企業(yè)發(fā)展故事的敘說者，守護那個激勵人們繼續(xù)這段共同旅程的神話。但是，如果在許多員工看來CEO就是企業(yè)的化身，那么他們會希望自己的直接主管告訴他們，到底哪些事情是重要的。不幸的是，在大部分企業(yè)，一線主管往往是被遺忘的一個管理層級。盡管眾多調(diào)查顯示一線主管是員工青睞的溝通渠道，但他們往往與他們的下屬一樣消息閉塞。

為了訓練一線主管回答下屬問題的能力，公關需要扮演溝通促進者而非指揮者的角色。即確認有影響力的普通員工，讓他們參與關于企業(yè)績效的開放式討論，內(nèi)容涉及企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢以及它們所具有的意義。

就美國電話電報公司的阿姆斯特朗時代而言，最大的錯誤不在于公司應對外界媒體的手段，而是處理內(nèi)部溝通時的方式。起初，阿姆斯特朗的到來使原本因管理層的錯誤決策以及倉促更替CEO的事件而士氣低落的員工大受鼓舞。公司的小道消息傳言這位新任CEO信心十足、堅決果斷，并且敢于大刀闊斧地改革。

然而最終，在千鈞重債迫使阿姆斯特朗分拆公司的同時，員工們獲得了他將帶著有線部離開美國電話電報公司的消息。在那一刻，阿姆斯特朗失去了他最珍貴的資產(chǎn)：他的誠信。在人們決定追隨一個人之前，他們首先希望知道：“他是我們中的一員嗎?”阿姆斯特朗倉皇撤退的決定證實了員工們最大的擔憂。從公司宣布重組到重組結(jié)束，美國電話電報公司的員工們事實上是群龍無首。他們不得不相信他們在報紙上看到的報道。

說得好不如做得好

許多CEO要求公關顧問有一手好文筆。其實他們更應該要求對方具有卓越的思維能力。能干的CEO最大的長處—如激光聚焦般的專注—也正是他們最大的缺點。得力的公關顧問可以拓寬CEO的視野，在問題發(fā)生之前預見問題，并幫助CEO平衡各利益相關者之間的利益。得力的公關顧問借助溝通技巧，展現(xiàn)自己淵博的商務知識。

美國電話電報公司的第一位公關主管是曾任某雜志編輯的佩奇(Arthur W. Page)。當公司總裁吉福德(Walter Gifford)找他出任這個職位時，他說如果吉福德只是想找個媒體經(jīng)紀人(press agent)，那還是另請高明。吉福德最終還是說服佩奇相信，他需要的是一個能夠幫助公司在這個對大企業(yè)缺乏信任、充滿懷疑的時代，在公眾輿論的渦流中順利航行的人。吉福德不僅聘請了佩奇，任命他為公關主管，還使他成為了公司董事會的成員之一。

佩奇當時提出的基本建議今天聽來也同樣正確：“所有企業(yè)都因公眾許可而生，因公眾認可而存。因此，我們和所有其他企業(yè)一樣都依賴公眾的認可而生存?？偟膩碚f，你得到的認可度越高，你就可以生存得越好?！碑斎?，他同時也指出：“獲得認可最基本的途徑是，讓自己值得得到他人的認可?！?/p>

你可以推銷宣傳企業(yè)的“個性”或者“形象”，但企業(yè)的“品格”源于公司的行為而非言辭。企業(yè)的道德義務包括：誠實地為客戶提供服務;給予員工成長和發(fā)展的機會，使他們能夠承擔起照顧家人的重擔;給予股東合理的投資回報;幫助建立一個公民社會。經(jīng)營企業(yè)并不是為了創(chuàng)造短期交易價值，而是為建立一個持久的機構(gòu)。

原文經(jīng)The Conference Board Inc.許可，摘自其旗下雜志Across the Board。胡凌鵲譯。

Dick Martin曾在美國電話電報公司擔任公關顧問32年，其中最后5年擔任執(zhí)行副總裁。出版著作Tough Calls：AT&T and the Hard Lessons Learned From the Telecom Wars。

來源: 《世界經(jīng)理人》