王老吉品牌歸屬塵埃落定，今后廣藥和加多寶誰(shuí)將笑到最后？

去年以來(lái)，加多寶公司和廣藥集團(tuán)，就王老吉品牌的租賃期是否到期產(chǎn)生了巨大的分歧，一時(shí)間兩家公司劍拔弩張，各自發(fā)動(dòng)了針對(duì)對(duì)方的口水大戰(zhàn)和法律大戰(zhàn)。

為何曾經(jīng)親密的合作伙伴，一時(shí)間突然反目成仇呢？

事情的原委是這樣的：1995年廣州藥業(yè)將王老吉的生產(chǎn)銷(xiāo)售權(quán)租賃給加多寶集團(tuán)。加多寶集團(tuán)經(jīng)過(guò)多年的苦心經(jīng)營(yíng)，王老吉紅罐涼茶已經(jīng)從一個(gè)默默無(wú)聞的廣東地方性商標(biāo)成長(zhǎng)為一個(gè)全國(guó)性知名品牌，”怕上火就喝王老吉！”已經(jīng)深入人心。2011年”王老吉”紅罐的銷(xiāo)售額更是達(dá)到了160億。據(jù)2010年北京名牌資產(chǎn)評(píng)估有限公司給出的評(píng)估結(jié)果，”王老吉”的品牌價(jià)值已經(jīng)超過(guò)了1080億元，王老吉＝中國(guó)可樂(lè)的美名不脛而走。但與此同時(shí)，廣藥集團(tuán)認(rèn)為”王老吉”的租賃期已經(jīng)于2010年5月到期，加多寶集團(tuán)應(yīng)立即歸還。于是，雙方各執(zhí)一詞、爭(zhēng)論不休。2011年，廣藥集團(tuán)向中國(guó)國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會(huì)提起訴訟，2012年5月，中國(guó)國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會(huì)裁決：要求加多寶停止王老吉商標(biāo)的使用。加多寶集團(tuán)不服，向北京市第一中級(jí)人民法院提出再審。2012年7月13日，北京市第一中級(jí)人民法院做出了判決，駁回加多寶關(guān)于撤銷(xiāo)王老吉仲裁結(jié)果的申請(qǐng)。由于此判決已屬終審判決，至此，加多寶一手捧紅的王老吉品牌必須交回廣藥集團(tuán)手中，作為養(yǎng)父的加多寶只能眼睜睜地看到自己養(yǎng)大的兒子，回到親父身邊。

一紙判決，塵埃落定，這一品牌之爭(zhēng)的典型案例，也許會(huì)永遠(yuǎn)留存在中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷史長(zhǎng)卷中。

在這里，有兩個(gè)方面的問(wèn)題值得我們深思：一是看過(guò)去–王老吉品牌之爭(zhēng)對(duì)于企業(yè)家們的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是什么？二是看未來(lái)–廣藥王老吉和加多寶今后的走勢(shì)是怎樣的，誰(shuí)會(huì)勝出？

看過(guò)去，王老吉品牌之爭(zhēng)對(duì)于企業(yè)家們的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

這里有兩點(diǎn)值得我們吸取教訓(xùn)。

1、品牌租賃的清晰定義

對(duì)于沒(méi)有品牌的企業(yè)，通過(guò)品牌租賃來(lái)發(fā)展生意，在全球范圍內(nèi)屢見(jiàn)不鮮。但企業(yè)家們要尤為注意：在簽訂品牌租賃合同時(shí)，針對(duì)其中租賃權(quán)和使用權(quán)、租賃期和使用期的定義和約定，應(yīng)格外慎重和嚴(yán)謹(jǐn)，要注意在合同中保護(hù)好自己的權(quán)益。

例如，中國(guó)動(dòng)向在這方面做得比較成功。2006年，中國(guó)動(dòng)向以3500萬(wàn)美元買(mǎi)斷了意大利Kappa在中國(guó)大陸及澳門(mén)地區(qū)的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營(yíng)權(quán)。中國(guó)動(dòng)向在Kappa品牌中的角色，由特許使用商轉(zhuǎn)變?yōu)槠放茡碛姓?，并在中?guó)大陸和澳門(mén)市場(chǎng)內(nèi)擁有品牌、市場(chǎng)推廣及發(fā)展方面的全面控制權(quán)，不受Kappa品牌母公司BasicNet集團(tuán)控制，有非常前瞻的法律保護(hù)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。

2、尊重契約精神、嚴(yán)守法律

合同一旦簽訂，到期就必須要履約，這就是契約精神。

另外，在此案例中，加多寶的母公司在2003年用了不受法律保護(hù)的方式試圖抄近道，延長(zhǎng)品牌租賃期。但在雙方真正對(duì)簿公堂時(shí)，這一做法又成為了硬傷。因此，對(duì)于合同條款的更改，建議企業(yè)家們還是用正規(guī)的手段、合法的方法進(jìn)行談判，避免使用非合規(guī)方法操作，為日后留下隱患。

看未來(lái)，廣藥王老吉和加多寶今后的走勢(shì)是怎樣的，誰(shuí)會(huì)勝出？

先看加多寶，破釜沉舟、哀兵必勝。

雖然加多寶在品牌力方面痛失王老吉，但是在產(chǎn)品力方面仍然擁有產(chǎn)品原配方、紅罐產(chǎn)品包裝；在渠道力方面，現(xiàn)在加多寶涼茶的鋪貨率已達(dá)到75％，市場(chǎng)覆蓋很快；在推廣力方面，加多寶此前能成功打造王老吉品牌，現(xiàn)在將所有資源投入到加多寶上，相信可以在幾年內(nèi)樹(shù)立起加多寶的品牌。目前唯一弱的就是品牌力，畢竟加多寶沒(méi)有王老吉那么大的品牌號(hào)召力。從品牌力、產(chǎn)品力、渠道力、推廣力來(lái)看，加多寶已經(jīng)占據(jù)了四分之三的優(yōu)勢(shì)，而且最重要的就是，所有力量的支撐點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)從上到下的執(zhí)行力，在這方面，加多寶17年鍛造的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，業(yè)界公認(rèn)是非常有戰(zhàn)斗力的。

王老吉品牌之爭(zhēng)對(duì)加多寶而言，是壞事，但從另一個(gè)角度看，或許壞事能變成好事。俗話講：哀兵必勝，在加多寶生死存亡之際，也許更能激發(fā)內(nèi)部團(tuán)結(jié)一致的決心和信心，破斧沉舟地將加多寶做好。上下同欲者勝，如果加多寶團(tuán)隊(duì)能夠一如既往地保持強(qiáng)大的執(zhí)行力，那唯一需要的就是用時(shí)間來(lái)?yè)Q品牌了。

再看廣藥王老吉，大舉擴(kuò)張、四面出擊。

廣藥集團(tuán)的”大健康產(chǎn)業(yè)”規(guī)劃中，王老吉品牌將被用于品類(lèi)擴(kuò)張和品牌延伸的雙重選擇?？此菩坌牟?，實(shí)則危機(jī)四伏。多品類(lèi)擴(kuò)張是把雙刃劍，太多元化，戰(zhàn)線拉得過(guò)長(zhǎng)，容易模糊掉”王老吉＝?jīng)霾?#8221;第一品牌的品牌形象。當(dāng)提到王老吉，消費(fèi)者搞不清是涼茶、藥品、保健品還是運(yùn)動(dòng)器材時(shí)，困惑、迷茫就會(huì)影響其購(gòu)買(mǎi)行為。同時(shí)，多戰(zhàn)線作戰(zhàn)，會(huì)造成四處樹(shù)敵、精力分散、兵力分散、資源分散等問(wèn)題。況且，廣藥集團(tuán)目前只有”大健康”計(jì)劃，沒(méi)有具體執(zhí)行的落地方案，在團(tuán)隊(duì)建設(shè)、渠道建設(shè)、終端建設(shè)方面還是未知數(shù)，在短期內(nèi)很難看出效果。

最關(guān)鍵的是，消費(fèi)者對(duì)王老吉的品牌認(rèn)知和心智定位是廣東老字號(hào)，有一百多年歷史，是中國(guó)涼茶第一品牌。王老吉如果繼續(xù)在防上火、去上火之類(lèi)的功能性飲料子品類(lèi)中延伸，消費(fèi)者會(huì)覺(jué)得正常，反之就覺(jué)得怪異。凡事有一利，必有其弊。消費(fèi)者在某個(gè)品類(lèi)中高度建立了品類(lèi)和品牌的關(guān)聯(lián)性后，在本品類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)中，就會(huì)占據(jù)了有利的位置、建立了消費(fèi)者心智的門(mén)檻，但同時(shí)會(huì)帶來(lái)了延伸品類(lèi)的自我障礙。因此，品類(lèi)與品牌的延伸決策絕不是單純一廂情愿地從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、自己喜好出發(fā)，而是客觀上要從消費(fèi)者需求、消費(fèi)者認(rèn)知、購(gòu)物者心理、購(gòu)物者對(duì)品牌的記憶規(guī)律出發(fā)，掌握品類(lèi)與品牌的多重關(guān)系，主觀上要從審視企業(yè)所擁有的資源和品類(lèi)管理能力，客觀上還要把握品類(lèi)擴(kuò)張的戰(zhàn)場(chǎng)、時(shí)機(jī)、力度和節(jié)奏，多做時(shí)間、空間分析，才能提高品類(lèi)擴(kuò)張的成功率。

另外，廣藥提出”大健康產(chǎn)業(yè)”的發(fā)展目標(biāo)是到2015年，廣藥集團(tuán)準(zhǔn)備實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入超600億元，其中500億元將來(lái)自大健康產(chǎn)業(yè)。而”王老吉”品牌，正是大健康產(chǎn)業(yè)的切入點(diǎn)。如此”宏偉”的目標(biāo)決策，容易出現(xiàn)”放衛(wèi)星”和”大躍進(jìn)效應(yīng)”。600億是怎么來(lái)的？依據(jù)什么邏輯和依據(jù)算出來(lái)？為什么不是599億或601億？目標(biāo)決策要符合SMART原則，不能沒(méi)有邏輯和依據(jù)”拍腦袋”。再者，目標(biāo)確定后，制定了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的成功路徑嗎？例如，準(zhǔn)備配備多少銷(xiāo)售人員？營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用預(yù)算是多少？攻防市場(chǎng)區(qū)域劃定了嗎？攻防策略有嗎？廣藥集團(tuán)不僅要做好目標(biāo)決策，更需要做好實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略決策，明確成功執(zhí)行路徑，合理配置資源，未戰(zhàn)而先勝、謀定而后動(dòng)。

未來(lái)的加多寶PK王老吉是”專(zhuān)精”PK”多元”。專(zhuān)注產(chǎn)生專(zhuān)心，專(zhuān)心產(chǎn)生專(zhuān)業(yè)。專(zhuān)精地深耕1個(gè)品類(lèi)肯定會(huì)比多元化品類(lèi)擴(kuò)張的”蜻蜓點(diǎn)水、烽煙四起”更容易成功。

最后，希望廣藥集團(tuán)一定吸取2002年健力寶的教訓(xùn)，不要讓王老吉成為第二個(gè)健力寶，繼續(xù)延續(xù)王老吉第一品牌的價(jià)值。同時(shí)，也祝福加多寶早日建立起屬于自己的涼茶品牌，絕處重生，越做越好。

作者:穆兆曦