創(chuàng)業(yè)者的品牌戰(zhàn)爭(zhēng)，基本都打錯(cuò)了 | 鋅財(cái)經(jīng) 潘越飛

有一組數(shù)字讓我們觸目驚心：

我們發(fā)現(xiàn)：傳統(tǒng)的、流行的、好做的市場(chǎng)打法，能搞定跨國(guó)公司、上市公司、互聯(lián)網(wǎng)新貴們的玩法，在這個(gè)新興的藍(lán)海市場(chǎng)中，貌似不太好用了。

在老市場(chǎng)已經(jīng)被服務(wù)很充分的時(shí)候，我們不得不去死磕這個(gè)新興市場(chǎng)，去研究和了解：這些藍(lán)海市場(chǎng)到底是怎么回事。

1.一步錯(cuò)，步步錯(cuò)

這里有兩個(gè)圓。大的是腰部企業(yè)特別有感覺(jué)的動(dòng)作。小的則是主流常講的那套。

隨著經(jīng)濟(jì)周期的變化，大家對(duì)品牌的訴求也在變化。而我們需要去理解，不同周期下客戶(hù)對(duì)訴求的理解度不同，雙方博弈時(shí)的效率越高就意味著業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度也越快。

否則，你就會(huì)被更加理解本質(zhì)，更加尊重新底層邏輯，更加符合新一波趨勢(shì)的同行給干掉。

鋅財(cái)經(jīng)手動(dòng)統(tǒng)計(jì)了3000多個(gè)企業(yè)家和品牌負(fù)責(zé)人與我們溝通時(shí)的訴求，按照頻次做了順序。其中腰部企業(yè)對(duì)直觀效果的苛求度特別高，他們經(jīng)常說(shuō)會(huì)展、手冊(cè)、廣告片、中字頭的媒體廣告，上央視和人民日?qǐng)?bào)比較重要，對(duì)傳統(tǒng)純品牌的露出度感知特別弱。

品牌的訴求，是一項(xiàng)一把手工程。我花了半個(gè)月時(shí)間，去手動(dòng)統(tǒng)計(jì)了朋友圈當(dāng)中的企業(yè)家朋友們，他們的朋友圈到底長(zhǎng)什么樣?？梢哉f(shuō)，很接地氣。和所謂的互聯(lián)網(wǎng)新貴，兩者之間的朋友圈反差非常明顯，一個(gè)會(huì)從左向右，一個(gè)是從右向左，老一代的腰部企業(yè)家還講行業(yè)信息，逼格滿滿，他們特別實(shí)在。

按照拼多多把市場(chǎng)分成五環(huán)內(nèi)五環(huán)外的描述方式，我把500強(qiáng)、互聯(lián)網(wǎng)新貴、老牌上市公司稱(chēng)為五環(huán)內(nèi)市場(chǎng)；而把新周期下越來(lái)越主流化的企業(yè)，稱(chēng)之為五環(huán)外市場(chǎng)。這批人對(duì)圈子文化的熱衷，對(duì)客戶(hù)感知發(fā)自本能的重視，對(duì)自我保護(hù)意識(shí)的極度強(qiáng)烈。

我們?cè)鵀橐粋€(gè)大型能源集團(tuán)企業(yè)的二代做過(guò)一篇專(zhuān)訪，聊他怎么從上一代接手企業(yè)，后面準(zhǔn)備怎么把業(yè)務(wù)做起來(lái)。結(jié)果臨發(fā)布前一刻他來(lái)電話，說(shuō)父親和他聊了2小時(shí)，告訴了他紅頂商人胡雪巖的故事、王思聰太高調(diào)惹出的糾紛、鋼鐵俠馬斯克直播時(shí)抽大麻亂說(shuō)話丟掉CEO的事情。

這就是新一波年輕企業(yè)家們的狀態(tài)：如無(wú)必要，不亂說(shuō)話。畢竟在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的浪潮下，面向大眾發(fā)聲的必要性在不斷降低，面向圈層內(nèi)的高粘度維系動(dòng)作成了重點(diǎn)。

再往下深究，品牌領(lǐng)域的公司，需要去關(guān)注新一波經(jīng)濟(jì)周期起來(lái)時(shí)，各個(gè)維度底層邏輯不同所帶來(lái)的變化。否則，一步錯(cuò)步步錯(cuò)。

2.影響人心，才能賺未來(lái)的錢(qián)

新周期下，我們發(fā)現(xiàn)腰部企業(yè)從融資驅(qū)動(dòng)走向業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)，搞定客戶(hù)比搞定聲量更重要。他們需要在自己關(guān)注的圈層內(nèi)建立起強(qiáng)知名度，或者用精準(zhǔn)的品牌動(dòng)作建立起自己需要的圈層。

當(dāng)你再拿轉(zhuǎn)化周期按月計(jì)、按年計(jì)，說(shuō)不清能達(dá)到什么效果的方案給他們時(shí)，他給你服務(wù)費(fèi)的賬期也就按年算了，能拖就拖。

他們需要直接的效果，而不是間接的效果。

以鋅財(cái)經(jīng)為例，我們搞定老周期腰部企業(yè)的合作時(shí)，大概需要聊上3次5個(gè)小時(shí)就夠了。而要搞定新周期腰部企業(yè)，則耗時(shí)耗力程度直接翻倍，因?yàn)榇蠹业恼J(rèn)識(shí)是失衡的。

供給關(guān)系的內(nèi)涵生態(tài)是失衡的，我自己做過(guò)視頻客戶(hù)端、出版等等各種比較多的業(yè)務(wù)，如果跳出傳統(tǒng)的品牌和媒體公司角度來(lái)看，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的問(wèn)題是過(guò)度娛樂(lè)化和注意力過(guò)度集中。

從2016年開(kāi)始，中國(guó)全域流量表現(xiàn)為流量型內(nèi)容比重不斷上升，從接近一半到整整占了2/3；而產(chǎn)業(yè)型內(nèi)容，就是我們傳統(tǒng)意義上嚴(yán)肅的、2B的、精準(zhǔn)圈層內(nèi)的內(nèi)容，基本上沒(méi)人生產(chǎn)了。

這件事走到極端，就是極度大眾型娛樂(lè)化甚至低俗化的內(nèi)容。

互聯(lián)網(wǎng)最大的原罪是永遠(yuǎn)追求用戶(hù)的快速增長(zhǎng)，導(dǎo)致下意識(shí)的順應(yīng)大規(guī)模用戶(hù)量下的共性需求，不得不娛樂(lè)化低俗化無(wú)價(jià)值化。這和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)追求的東西是不一致的。

所以我認(rèn)為當(dāng)下的困境點(diǎn)和破局點(diǎn)都在這里：越來(lái)越產(chǎn)業(yè)化小顆粒度的品牌訴求，與越來(lái)越娛樂(lè)化曝光集中化的內(nèi)容生態(tài)之間的不平衡，這是一個(gè)本質(zhì)的矛盾。

在這個(gè)時(shí)候，大部分品牌服務(wù)商的選擇是，順應(yīng)人心，賺當(dāng)下的錢(qián)。但是，如果你要賺未來(lái)的錢(qián)，則需要影響人心，這是腰部企業(yè)、初創(chuàng)公司、未來(lái)獨(dú)角獸們真正需要的能力。

對(duì)內(nèi)容機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，我們需要做出五環(huán)外的價(jià)值，這個(gè)事情很有必要。具體來(lái)說(shuō)：

只談內(nèi)容專(zhuān)業(yè)能力，不談新聞，不做小爆款，不做大爆款；

只談社群，不談流量；

只靠?jī)?nèi)容制作能力談價(jià)，不靠渠道能力溢價(jià)；

像鋅財(cái)經(jīng)這樣的五環(huán)外內(nèi)容機(jī)構(gòu)，后面應(yīng)該會(huì)越來(lái)越多。

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，則是從媒體維護(hù)為中心的品牌運(yùn)作方案，修正為隊(duì)伍建設(shè)為中心的運(yùn)作方案。也就是從被動(dòng)狀態(tài)變成主動(dòng)狀態(tài)，從找媒體變成自己具備媒體能力。

無(wú)論是內(nèi)容制作能力、活動(dòng)舉辦能力，還是小客戶(hù)社群、大客戶(hù)社群運(yùn)營(yíng)能力，這些媒體具備的的能力，企業(yè)也要越來(lái)越具備。

我看到過(guò)太多次，一個(gè)微信指數(shù)才幾十的所謂媒體，去和微信指數(shù)十幾萬(wàn)的企業(yè)，去談我?guī)湍銛U(kuò)大影響力，去談我要收你錢(qián)。這事本質(zhì)上是很荒誕的，就跟所謂大師跟你說(shuō)，給我十萬(wàn)學(xué)費(fèi)，我就教你無(wú)限賺錢(qián)的煉金術(shù)一樣，非常黑色幽默。

我看到過(guò)一個(gè)案例，有一個(gè)細(xì)分的保健品公司，將品牌預(yù)算放在了自己做視頻并投放到抖音上，硬生生做成了抖音垂直領(lǐng)域的大v。一邊科普一邊賣(mài)貨，他們市場(chǎng)部門(mén)團(tuán)隊(duì)的帶貨能力比銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的帶貨能力更高。他們唯一的對(duì)外費(fèi)用是找了專(zhuān)業(yè)的供應(yīng)商，幫忙做了后期剪輯和渠道投放策略?xún)?yōu)化。

這種方式很雞賊，但也很高效。

腰部企業(yè)在不同階段，對(duì)應(yīng)的細(xì)分的動(dòng)作很不一樣。

具體我分成了告知期、圈層期、擴(kuò)大期、內(nèi)建期、綜合期、成熟期六個(gè)階段。對(duì)應(yīng)的動(dòng)作也是從少到多。

從最基本的融資前后宣傳，到客戶(hù)側(cè)社群的建設(shè)運(yùn)營(yíng)，到尋找媒體型和專(zhuān)業(yè)型供應(yīng)商，總之階段不同、訴求不同、預(yù)算不同。結(jié)合效果導(dǎo)向的可落地動(dòng)作，到復(fù)雜的心智洞察能力，都做了梳理，具體動(dòng)作對(duì)不對(duì)我說(shuō)不好，但是每個(gè)階段的判斷指標(biāo)，無(wú)論是企業(yè)還是品牌機(jī)構(gòu)，都可參考。

一開(kāi)始關(guān)注發(fā)聲數(shù)，基本動(dòng)作，這是毋庸置疑的；后面關(guān)注連接數(shù)，這是新周期的強(qiáng)烈需求，也就是效果類(lèi)的小顆粒度的動(dòng)作。到了發(fā)聲量階段時(shí)，其實(shí)品牌動(dòng)作的好壞，已經(jīng)和業(yè)務(wù)緊密綁定在了一起。

再往后是自然增長(zhǎng)值，這是很重要的維度。簡(jiǎn)單說(shuō)，你不砸錢(qián)做品牌了，用戶(hù)還找不找你，還會(huì)不會(huì)提及你，品牌是否能夠持續(xù)增長(zhǎng)。

再往后是DB值，這是一個(gè)新型的綜合指標(biāo)，包括傳播度、參與度、好感度，這三個(gè)維度絕對(duì)不能拆開(kāi)來(lái)看。

鋅財(cái)經(jīng)前幾天有個(gè)刷屏爆款，寫(xiě)ofo共享單車(chē)內(nèi)部的管理混亂、貪污腐敗的。在這個(gè)報(bào)道之前，我們就知道ofo的困局很難走出，因?yàn)樵趥鞑ザ戎笜?biāo)上，ofo離哈羅單車(chē)也就是一半的差距，但是在好感度指標(biāo)上，是后者的1/8，這就意味著，ofo的品牌走向了崩潰。

到了成熟期，品牌的預(yù)算很豐厚了，國(guó)際化也好、全球供應(yīng)商管理也好，各種基本配置全部齊全。這時(shí)候考量好壞的唯一可量化指標(biāo)就是市值波動(dòng)曲線。品牌動(dòng)作不再和單一業(yè)務(wù)掛鉤，而是要為整個(gè)公司的上下游合作伙伴和投資人之間的認(rèn)知程度負(fù)責(zé)。

不要再久等了，握著舊地圖，是找不到新大陸的。

授權(quán)轉(zhuǎn)自鋅財(cái)經(jīng)，原創(chuàng)潘越飛