美世發(fā)布報告《并購中的人才流失風險：人才保留的藝術(shù)與科學》

美世研究表明，大多數(shù)全球交易者會通過財務激勵的手段來挽留人才，但不同地區(qū)和行業(yè)間的流行度各不相同

美世

2017-06-28 09:00 7951

在并購交易中，七成的交易者會通過財務激勵的手段來挽留人才，且范圍往往不僅涵蓋較高管理層或管理層
日本（89%）的采用率較高，美國（76%）位列次席
科技行業(yè)買家為CEO和直接下屬的保留計劃提供的資金數(shù)額比市場中值高出49%
該研究揭示了如何建立合理的人才保留框架

紐約2017年6月28日電 /美通社/ -- 根據(jù)2017年美世研究報告《并購中的人才流失風險：人才保留的藝術(shù)與科學》，通過人才保留計劃來發(fā)揮出巨額‘人才投資’的較大價值，這已成為全球交易者的一種慣用做法。超過七成（71%）的全球交易者表示他們會通過財務激勵的方式來挽留人才，并將其作為他們交易決策和流程的一部分。但同時該研究也發(fā)現(xiàn)，不同地區(qū)、文化和行業(yè)的情況差異巨大，如何理解并利用這些差異對于實現(xiàn)長期交易價值而言至關(guān)重要（見圖1）。

“縱觀全球并購市場，資金充裕的買家們?yōu)榱诉_成交易不斷創(chuàng)下新高，”美世全球交易服務部門負責人Jeff Cox說道?！按祟惢顒佑幸粋€共通的要點，就是要擁有合適的人才，以便實現(xiàn)卓越的運營績效。我們的研究包含了業(yè)界領先的人才保留方案的通常做法，能幫助企業(yè)打造高時效性、經(jīng)濟實惠、高競爭力且協(xié)調(diào)一致的人才保留計劃框架?！?/span>

《并購中的人才流失風險》調(diào)研的受訪者包括243名參與全球交易的企業(yè)高管和私募股權(quán)交易專業(yè)人員，共進行了82次深度訪談。受訪者來自的企業(yè)中大部分(69%)的員工數(shù)量在5000人以上，77%的企業(yè)全球年收入超過10億美元。2016年美世《并購交易中的人員風險》報告指出，“員工挽留”是全球交易者面臨的首要風險（見圖2），在此基礎上，美世決定通過本研究來進一步探究這一問題。

對象不僅是較高管理層

美世研究揭示的一個重大趨勢是人才保留計劃已經(jīng)不僅僅局限于較高管理層級，開始向下擴展。事實上，當被問及較高管理層和管理層以外的員工是否能獲得留任獎金時，70%的交易者表示會向“對于整合而言至關(guān)重要的其他員工”提供，35%表示“無論其對整合重要與否，均會向其他員工提供”（見圖3）。相較于美世2012年發(fā)表的相關(guān)研究報告，第二個數(shù)據(jù)飆升了150%之多。

“買家和賣家對于保留計劃的對象，需要覆蓋到被收購企業(yè)的深度和廣度變得愈發(fā)精明和思慮細密，”美世高級合伙人兼北美高管薪酬咨詢負責人Gregg Passin表示?！按送?，還必須將短期現(xiàn)金獎勵與長期股權(quán)獎勵區(qū)分開來。設計合理、實施得當?shù)娜瞬疟Ａ粲媱澰絹碓奖灰暈橐环N能夠確保交易發(fā)揮較大價值的‘保險’舉措?！?/span>

地點至關(guān)重要

對全球人才保留實踐進行研究后，美世發(fā)現(xiàn)交易的地點和所在行業(yè)會對人才挽留的實踐和預期產(chǎn)生很大影響。企業(yè)必須了解這些做法并加以考量，以便防止人才流失，同時控制支出。在行業(yè)方面，買家和賣家必須知道，特定行業(yè)支付的財務激勵數(shù)額會與市場標準大相徑庭。例如，在科技行業(yè)，買家為CEO和直接下屬的保留計劃提供的資金數(shù)額要比市場中值高出49%。

從地域和業(yè)務/文化角度而言：

美國– 國外買家往往認為為了與國內(nèi)收購者競爭，他們必須在人才挽留方面‘不惜血本’，當國內(nèi)競爭者是上市企業(yè)并能提供股權(quán)激勵時更是如此。此外，一般而言美國的留任獎金和獎勵是全球最豐厚的，并且采用率（76%）僅次于日本位列全球第二，這也使得這筆龐大支出變得更加難以避免。
加拿大 – 買家常常認為美國的人才保留計劃應該適用于整個北美洲，這是一個誤區(qū)。加拿大的留任獎勵要遠低于美國，因此買家應根據(jù)本地的標準和人才評估情況為加拿大制定一套單獨的計劃。這里的人才保留計劃采用率也遠低于美國（63%，美國為76%），但仍很普遍。
英國和歐洲– 歐洲買家提供財務激勵的比例（67%）略低于美洲。在歐洲買家中，41%會為高管層以外對于公司取得長期成功至關(guān)重要的員工提供留任獎金，例如與關(guān)鍵客戶或供應商關(guān)系密切，或掌握重要IT系統(tǒng)知識的員工。
亞洲– 在亞洲，買家們清楚地認識到提供財務激勵的重要性，尤其對于本國市場以外的交易（94%）。日本就是其中的典型，該國89%的買家都表示會提供人才保留計劃，該比例在單個國家中名列榜首。日本買家非常清楚自己對于外國市場缺乏管理經(jīng)驗和能力，因此會盡量使海外收購公司的本地管理層留任一到三年。這種對于高管層的重點關(guān)注非常重要，但也會對發(fā)掘和培養(yǎng)未來管理人才的長期人才挽留目標造成阻礙。

隨著越來越多的中國企業(yè)“走出去“，進行跨境收購，人才挽留也是中國企業(yè)在交易中經(jīng)常需要考慮的問題。“但是根據(jù)我們的經(jīng)驗，許多中國買家還沒有對人才挽留給予足夠的重視，”美世中國并購交易服務部門負責人馮元石指出?！跋Ｍ隧椦芯磕軐χ袊髽I(yè)未來收購海外企業(yè)時，在考慮人才挽留上有所幫助?！?/span>

面向交易者的美世人才保留框架

作為每年超過1,200宗交易的參與者，美世充分利用積累的豐富經(jīng)驗和從本研究中獲得的洞見，開發(fā)出了一個人才保留框架（見圖4）。該框架將幫助企業(yè)深入探究建立合理人才挽留計劃的四大組成部分。

如需下載美世《并購中的人才流失風險》報告的執(zhí)行摘要，請訪問www.mercer.com/retention。購買完整報告請點擊https://www.imercer.com/products/ma-retention.aspx

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