北京2021年6月22日 /美通社/ -- 一個人在崗位上做得好不好，其標(biāo)準(zhǔn)就是勝任力。勝任力，是區(qū)分優(yōu)秀者和普通人最明顯的深層次特征。勝任力，從字面理解是能夠做好這個工作的能力。一般而言，勝任力包括三個部分：通用勝任力，即職業(yè)素養(yǎng)；核心勝任力，即價值觀；專業(yè)勝任力，即專業(yè)能力。2021年6月10日，創(chuàng)業(yè)酵母創(chuàng)始人、酵母咨詢創(chuàng)始人、知名組織創(chuàng)新專家、前阿里巴巴集團組織發(fā)展專家張麗俊老師在“創(chuàng)業(yè)酵母-組織創(chuàng)新大課”專欄中，結(jié)合勝任力模型在招聘中的場景化運用從三個不同方面對“勝任力”做了詳細剖析。
創(chuàng)業(yè)酵母-組織創(chuàng)新大課
一、勝任力之一：職業(yè)素養(yǎng)
首先，我們要明確一點：不同崗位、不同級別的人，對于職業(yè)素養(yǎng)的要求是不同的。有些人在銷售方面很厲害，或許能做到全國Top的位置，但是他卻是做不了CEO的。因為一個CEO的職業(yè)素養(yǎng)和一個銷售的職業(yè)素養(yǎng)是完全不一樣的。在創(chuàng)業(yè)酵母，跟我匯報的每個人都是我自己招的。因為我知道我要什么，我了解什么樣的人跟我很搭，而這些人進來之后的成績，也在一定程度上決定了公司今后的發(fā)展。
為什么合伙人老板一定要親自招聘呢？是因為這些人都要通過使命、愿景、夢想驅(qū)動的，你沒有這種激情感染人家，你光靠薪酬，是沒有人理你的。
那么，合伙人需要具備什么樣的職業(yè)素養(yǎng)呢？
1.共同愿景
合伙人不是靠忽悠過來的人，必須是志同道合的人。你覺得做這個事情很有價值，他也覺得你做的這個事情很有意義，這就是共同愿景。
2.能力互補
一個公司要有人懂產(chǎn)品，有人懂技術(shù)，有人懂銷售，有人懂市場。如果你是一個技術(shù)背景的人，最好搭一個商業(yè)化的合伙人，這樣做出來的產(chǎn)品能賣得掉。但如果你是一個銷售出來的人，最好搭一個有產(chǎn)品思維，有技術(shù)思維的人，能夠從產(chǎn)品品質(zhì)方向考慮問題。為什么很多人創(chuàng)業(yè)失敗，就是因為他找來的人都跟他是一個能力模型的，這樣公司肯定搞不好。那些和你能力互補的人，才最有價值。
3.信任和包容
信任是一種選擇，你得先選擇去相信別人。如果你先選擇相信他，他有問題是會暴露的，你有機會幫他改進、輔導(dǎo)，在這種情況下，成功概率就高了。如果你沒有先選擇相信，這個合伙人你就不要招進來，你每天盯著他、防著他，對方也會很痛苦，也呆不久。
另外，合伙人之間都是有脾氣的，很多時候你要包容，尤其是公司特別小的時候，盡量不要有太大爭執(zhí)、爭吵。但是，當(dāng)公司越來越大的時候，這種爭吵就不可避免了。因為在這個階段，做正確的事情才是最重要的，而不是顧忌到個人的情緒。但是吵架要有一個原則，不能傷感情，要就事論事。
招聘高管，其職業(yè)素養(yǎng)和合伙人是完全不一樣的，主要看三點：一是胸懷格局，二是戰(zhàn)略眼光，三是超越伯樂。而管理層，招聘時也要看三點：根紅苗正；業(yè)務(wù)管理體系；管理團隊能力。
二、勝任力之二：價值觀
核心勝任力與價值觀相連接。一個人是否優(yōu)秀，你還要看到這個人底層的價值觀，即冰山下面的東西。
為什么很多公司經(jīng)常會留不住一個人？不是因為這個人工作能力的問題，而是底層價值觀的匹配度。公司的核心文化和這個人的底層價值觀是否一致，這個人的底層信仰是什么，他認為什么是對、什么是錯。只有三觀一致，你們才能走得遠。
酵母就曾走過這樣的彎路。2015年的時候，隨著公司業(yè)務(wù)拓展，我從其他的獵頭公司挖到三個明星員工，同時又招了三個非常厲害的人，組建了一支由我親自帶領(lǐng)的六人團隊。
我每天早上帶他們演練，分析公司商業(yè)模式優(yōu)點和缺點，梳理人才結(jié)構(gòu)。我每天早上做一遍，他們學(xué)得非?？欤鶄€月以后就能跟老板畫出整張組織結(jié)構(gòu)圖了。那年我們六個人的團隊創(chuàng)造了全國最頂尖的業(yè)績，每個人一年做到幾百萬。
但到了2015 年底的時候，我們很痛心地讓這頂尖的六個人離開了。
為什么呢？因為我發(fā)現(xiàn)他們的核心價值觀與我們不一樣。我們創(chuàng)辦這家公司的目的是為了幫助企業(yè)家，我們公司的使命叫做陪伴和成就未來新商業(yè)領(lǐng)袖。但他們最關(guān)心的不是陪伴和成就。他們最關(guān)心的事只有一件：老板，今年能不能口袋里再給我多放80萬？當(dāng)時我跟俞頭特別痛苦，但最終還是開掉了他們。因為我們創(chuàng)業(yè)的初心，就是想幫別人，成就別人。
那么，在招聘中，一個人的價值觀如何判定呢？主要看兩點：
第一，看他是否與企業(yè)的文化味道相同。跟公司的文化合不來，他每天都很難受的，他待著不舒服，遲早會走的。
第二，看他與老板性格是否合拍。招進來的人要特別關(guān)注他匯報的對象是誰，如果他和直線老板不合拍，再厲害的人進來也不一定能存活。
如果一個人的價值觀不好，不管他的能力有多強，是一定不能招進來的。因為他們的能力差一點，影響面還很小。當(dāng)他們的能力越強，往往產(chǎn)生的破壞力越大，到最后頭疼的還是老板自己。
三、勝任力之三：專業(yè)能力
專業(yè)勝任力，即是說一個人的專業(yè)能力，包括三個維度的考評：第一個維度干好現(xiàn)在的這個事；第二個維度，企業(yè)不同的發(fā)展階段你要考慮到它不同的特質(zhì)，第三個維度，要看商業(yè)模式的變化。
譬如，招聘一個銷售的合伙人，在公司不同的發(fā)展階段，對于他的專業(yè)能力的要求也是不一樣的。
1.初創(chuàng)期
在你公司規(guī)模從零到一的初創(chuàng)期，你可能需要的這個人銷售是做的比較厲害的，你不能招一個基層的銷售，過兩年這個人就被淘汰了；你也不能招個銷售VP，因為他已經(jīng)習(xí)慣了下面的人跑業(yè)務(wù)，這時候從零到一你招一個銷售VP就特別難。你要招的這個人，他要有銷售體系，否則他很快就陷入瓶頸了；他要能擼起袖子自己簽單，因為公司團隊沒有人或者下面的人很弱，就需要他自己擼起袖子干；他要有創(chuàng)業(yè)精神，因為在從零到一的階段，你需要加班他也需要加班。
2.快速成長期
當(dāng)你的公司已經(jīng)到了幾百人、上千人的快速成長期，這個時候你要招銷售VP。你需要建立銷售的管理體系，比如跨區(qū)域怎么管、比如管理報表怎么做、比如招聘體系怎么搭建、比如銷售提成制度怎么制定、銷售的考核怎么考、銷售的高壓線制度怎么開人。在這個階段，你對一個銷售VP的要求完全不一樣了。
3.成熟期
公司到了成熟期，就一定要進行業(yè)務(wù)變革。你公司的銷售業(yè)績已經(jīng)好久不漲了，這時候你招的這個人，你需要他有什么能力？
答案是：變革。在面試的時候，你要問他以前有沒有做過變革案例，有沒有拯救過面臨衰落的業(yè)務(wù)，是怎么做的，一條條列出來，他要有具體的成功的經(jīng)驗。
能破局的人，一定不能是你這個公司體量，或者你這個行業(yè)的人，他的管理理念也要比你先進。因為，只有這樣的人才能打破常規(guī)，才能破局，才能推動變革。
為什么很多時候你沒有辦法招到優(yōu)秀的人，就是因為你根本不知道一個優(yōu)秀的人長什么樣子，這是最大的瓶頸。
當(dāng)你知道如何去構(gòu)建勝任力模型，如何把勝任力模型用在招聘中，就一定能找到更優(yōu)秀的人。
勝任力模型的運用非常廣泛，除了可用在上文提到的招聘上，還能運用在培訓(xùn)、銷售、人力資源、產(chǎn)品經(jīng)理等領(lǐng)域。
以上是張麗俊老師在組織創(chuàng)新大課講到的人才梯隊建設(shè)的部分內(nèi)容。在創(chuàng)業(yè)酵母“組織創(chuàng)新大課”中，張麗俊老師有專門針對關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計、變革設(shè)計、文化體系設(shè)計、組織架構(gòu)設(shè)計以及股權(quán)激勵設(shè)計等方面內(nèi)容的詳細講解及具體針對性案例。
創(chuàng)業(yè)酵母 - “酵母教育”產(chǎn)品體系
組織創(chuàng)新大課是“酵母教育”產(chǎn)品體系中，針對企業(yè)核心決策層而研發(fā)的一款線下短期課程，旨在提升決策層頂層架構(gòu)設(shè)計能力。此外，在“酵母教育”產(chǎn)品體系中，還針對企業(yè)發(fā)展各階段的痛點與需求，深度挖掘企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)核與共性，針對企業(yè)核心決策層、管理層、職場精英層獨立研發(fā)了多款短期、中期、長期線上/線下管理實戰(zhàn)課程，助力打造企業(yè)增長的隱性曲線。目前已有超過10萬名企業(yè)管理者、1000萬名職場精英參與了酵母系統(tǒng)課程的學(xué)習(xí)與復(fù)訓(xùn)。
