北京2021年6月22日 /美通社/ -- 一個人在崗位上做得好不好，其標準就是勝任力。勝任力，是區(qū)分優(yōu)秀者和普通人最明顯的深層次特征。勝任力，從字面理解是能夠做好這個工作的能力。一般而言，勝任力包括三個部分：通用勝任力，即職業(yè)素養(yǎng)；核心勝任力，即價值觀；專業(yè)勝任力，即專業(yè)能力。2021年6月10日，創(chuàng)業(yè)酵母創(chuàng)始人、酵母咨詢創(chuàng)始人、知名組織創(chuàng)新專家、前阿里巴巴集團組織發(fā)展專家張麗俊老師在“創(chuàng)業(yè)酵母-組織創(chuàng)新大課”專欄中，結合勝任力模型在招聘中的場景化運用從三個不同方面對“勝任力”做了詳細剖析。
創(chuàng)業(yè)酵母-組織創(chuàng)新大課
一、勝任力之一：職業(yè)素養(yǎng)
首先，我們要明確一點：不同崗位、不同級別的人，對于職業(yè)素養(yǎng)的要求是不同的。有些人在銷售方面很厲害，或許能做到全國Top的位置，但是他卻是做不了CEO的。因為一個CEO的職業(yè)素養(yǎng)和一個銷售的職業(yè)素養(yǎng)是完全不一樣的。在創(chuàng)業(yè)酵母，跟我匯報的每個人都是我自己招的。因為我知道我要什么，我了解什么樣的人跟我很搭，而這些人進來之后的成績，也在一定程度上決定了公司今后的發(fā)展。
為什么合伙人老板一定要親自招聘呢？是因為這些人都要通過使命、愿景、夢想驅動的，你沒有這種激情感染人家，你光靠薪酬，是沒有人理你的。
那么，合伙人需要具備什么樣的職業(yè)素養(yǎng)呢？
1.共同愿景
合伙人不是靠忽悠過來的人，必須是志同道合的人。你覺得做這個事情很有價值，他也覺得你做的這個事情很有意義，這就是共同愿景。
2.能力互補
一個公司要有人懂產品，有人懂技術，有人懂銷售，有人懂市場。如果你是一個技術背景的人，最好搭一個商業(yè)化的合伙人，這樣做出來的產品能賣得掉。但如果你是一個銷售出來的人，最好搭一個有產品思維，有技術思維的人，能夠從產品品質方向考慮問題。為什么很多人創(chuàng)業(yè)失敗，就是因為他找來的人都跟他是一個能力模型的，這樣公司肯定搞不好。那些和你能力互補的人，才最有價值。
3.信任和包容
信任是一種選擇，你得先選擇去相信別人。如果你先選擇相信他，他有問題是會暴露的，你有機會幫他改進、輔導，在這種情況下，成功概率就高了。如果你沒有先選擇相信，這個合伙人你就不要招進來，你每天盯著他、防著他，對方也會很痛苦，也呆不久。
另外，合伙人之間都是有脾氣的，很多時候你要包容，尤其是公司特別小的時候，盡量不要有太大爭執(zhí)、爭吵。但是，當公司越來越大的時候，這種爭吵就不可避免了。因為在這個階段，做正確的事情才是最重要的，而不是顧忌到個人的情緒。但是吵架要有一個原則，不能傷感情，要就事論事。
招聘高管，其職業(yè)素養(yǎng)和合伙人是完全不一樣的，主要看三點：一是胸懷格局，二是戰(zhàn)略眼光，三是超越伯樂。而管理層，招聘時也要看三點：根紅苗正；業(yè)務管理體系；管理團隊能力。
二、勝任力之二：價值觀
核心勝任力與價值觀相連接。一個人是否優(yōu)秀，你還要看到這個人底層的價值觀，即冰山下面的東西。
為什么很多公司經常會留不住一個人？不是因為這個人工作能力的問題，而是底層價值觀的匹配度。公司的核心文化和這個人的底層價值觀是否一致，這個人的底層信仰是什么，他認為什么是對、什么是錯。只有三觀一致，你們才能走得遠。
酵母就曾走過這樣的彎路。2015年的時候，隨著公司業(yè)務拓展，我從其他的獵頭公司挖到三個明星員工，同時又招了三個非常厲害的人，組建了一支由我親自帶領的六人團隊。
我每天早上帶他們演練，分析公司商業(yè)模式優(yōu)點和缺點，梳理人才結構。我每天早上做一遍，他們學得非?？欤鶄€月以后就能跟老板畫出整張組織結構圖了。那年我們六個人的團隊創(chuàng)造了全國最頂尖的業(yè)績，每個人一年做到幾百萬。
但到了2015 年底的時候，我們很痛心地讓這頂尖的六個人離開了。
為什么呢？因為我發(fā)現(xiàn)他們的核心價值觀與我們不一樣。我們創(chuàng)辦這家公司的目的是為了幫助企業(yè)家，我們公司的使命叫做陪伴和成就未來新商業(yè)領袖。但他們最關心的不是陪伴和成就。他們最關心的事只有一件：老板，今年能不能口袋里再給我多放80萬？當時我跟俞頭特別痛苦，但最終還是開掉了他們。因為我們創(chuàng)業(yè)的初心，就是想幫別人，成就別人。
那么，在招聘中，一個人的價值觀如何判定呢？主要看兩點：
第一，看他是否與企業(yè)的文化味道相同。跟公司的文化合不來，他每天都很難受的，他待著不舒服，遲早會走的。
第二，看他與老板性格是否合拍。招進來的人要特別關注他匯報的對象是誰，如果他和直線老板不合拍，再厲害的人進來也不一定能存活。
如果一個人的價值觀不好，不管他的能力有多強，是一定不能招進來的。因為他們的能力差一點，影響面還很小。當他們的能力越強，往往產生的破壞力越大，到最后頭疼的還是老板自己。
三、勝任力之三：專業(yè)能力
專業(yè)勝任力，即是說一個人的專業(yè)能力，包括三個維度的考評：第一個維度干好現(xiàn)在的這個事；第二個維度，企業(yè)不同的發(fā)展階段你要考慮到它不同的特質，第三個維度，要看商業(yè)模式的變化。
譬如，招聘一個銷售的合伙人，在公司不同的發(fā)展階段，對于他的專業(yè)能力的要求也是不一樣的。
1.初創(chuàng)期
在你公司規(guī)模從零到一的初創(chuàng)期，你可能需要的這個人銷售是做的比較厲害的，你不能招一個基層的銷售，過兩年這個人就被淘汰了；你也不能招個銷售VP，因為他已經習慣了下面的人跑業(yè)務，這時候從零到一你招一個銷售VP就特別難。你要招的這個人，他要有銷售體系，否則他很快就陷入瓶頸了；他要能擼起袖子自己簽單，因為公司團隊沒有人或者下面的人很弱，就需要他自己擼起袖子干；他要有創(chuàng)業(yè)精神，因為在從零到一的階段，你需要加班他也需要加班。
2.快速成長期
當你的公司已經到了幾百人、上千人的快速成長期，這個時候你要招銷售VP。你需要建立銷售的管理體系，比如跨區(qū)域怎么管、比如管理報表怎么做、比如招聘體系怎么搭建、比如銷售提成制度怎么制定、銷售的考核怎么考、銷售的高壓線制度怎么開人。在這個階段，你對一個銷售VP的要求完全不一樣了。
3.成熟期
公司到了成熟期，就一定要進行業(yè)務變革。你公司的銷售業(yè)績已經好久不漲了，這時候你招的這個人，你需要他有什么能力？
答案是：變革。在面試的時候，你要問他以前有沒有做過變革案例，有沒有拯救過面臨衰落的業(yè)務，是怎么做的，一條條列出來，他要有具體的成功的經驗。
能破局的人，一定不能是你這個公司體量，或者你這個行業(yè)的人，他的管理理念也要比你先進。因為，只有這樣的人才能打破常規(guī)，才能破局，才能推動變革。
為什么很多時候你沒有辦法招到優(yōu)秀的人，就是因為你根本不知道一個優(yōu)秀的人長什么樣子，這是最大的瓶頸。
當你知道如何去構建勝任力模型，如何把勝任力模型用在招聘中，就一定能找到更優(yōu)秀的人。
勝任力模型的運用非常廣泛，除了可用在上文提到的招聘上，還能運用在培訓、銷售、人力資源、產品經理等領域。
以上是張麗俊老師在組織創(chuàng)新大課講到的人才梯隊建設的部分內容。在創(chuàng)業(yè)酵母“組織創(chuàng)新大課”中，張麗俊老師有專門針對關于企業(yè)戰(zhàn)略設計、變革設計、文化體系設計、組織架構設計以及股權激勵設計等方面內容的詳細講解及具體針對性案例。
創(chuàng)業(yè)酵母 - “酵母教育”產品體系
組織創(chuàng)新大課是“酵母教育”產品體系中，針對企業(yè)核心決策層而研發(fā)的一款線下短期課程，旨在提升決策層頂層架構設計能力。此外，在“酵母教育”產品體系中，還針對企業(yè)發(fā)展各階段的痛點與需求，深度挖掘企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內核與共性，針對企業(yè)核心決策層、管理層、職場精英層獨立研發(fā)了多款短期、中期、長期線上/線下管理實戰(zhàn)課程，助力打造企業(yè)增長的隱性曲線。目前已有超過10萬名企業(yè)管理者、1000萬名職場精英參與了酵母系統(tǒng)課程的學習與復訓。
