北京2020年5月22日 /美通社/ -- 十余年來(lái)，隨著醫(yī)療改革的逐步深化，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷滲透，醫(yī)療產(chǎn)業(yè)正在發(fā)生著巨大變化，規(guī)則被改寫(xiě)，邊界在拓展。醫(yī)療創(chuàng)業(yè)者如何在這個(gè)信息高度不對(duì)稱的行業(yè)里更好地博弈？
5月14日，中歐國(guó)際工商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)系主任、中歐衛(wèi)生健康產(chǎn)業(yè)研究中心主任周東生教授參加中歐V論壇直播，引入博弈論框架分析醫(yī)改，并為醫(yī)療服務(wù)創(chuàng)新指出了方向。同時(shí)，本文還呈現(xiàn)了厚樸方舟、鑰世圈、心醫(yī)國(guó)際三個(gè)中歐校友企業(yè)的案例，以及周教授的點(diǎn)評(píng)，以期為更多行業(yè)參與者帶來(lái)啟發(fā)。（文中評(píng)述僅代表周東生教授個(gè)人觀點(diǎn)）
01教授視角：
醫(yī)改博弈與醫(yī)療服務(wù)創(chuàng)新機(jī)會(huì)
17年前的SARS危機(jī)，觸發(fā)了中國(guó)衛(wèi)生體制的反思，醫(yī)改大幕拉開(kāi)。這些年來(lái)，政府在衛(wèi)生領(lǐng)域的總投入從2002年不足1千億人民幣，到2018年已超過(guò)1.6萬(wàn)億元，增幅超過(guò)15倍。然而時(shí)至今日，看病難、看病貴的問(wèn)題依然突出，醫(yī)患關(guān)系緊張，惡性傷醫(yī)事件時(shí)有發(fā)生，出現(xiàn)了患者、醫(yī)院、政府都不滿意的局面。
原因何在？中歐國(guó)際工商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)系主任、中歐衛(wèi)生健康產(chǎn)業(yè)研究中心主任周東生教授在中歐V論壇直播分享中，以博弈論（game theory）框架分析醫(yī)改這個(gè)“游戲”，恰如其分地解釋了包括參與者、參與者的價(jià)值、游戲規(guī)則、游戲策略、游戲范疇在內(nèi)的五大博弈要素。
其中，參與者囊括了患者、醫(yī)院、政府、醫(yī)療產(chǎn)品供應(yīng)商和社會(huì)輿論五個(gè)群體?；颊吆歪t(yī)院，是醫(yī)改博弈中最引人注目的主要角色。醫(yī)改的目標(biāo)是解決患者看病難、看病貴的問(wèn)題，但醫(yī)療是一個(gè)信息高度不對(duì)稱的行業(yè)，醫(yī)生的專業(yè)知識(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于患者，所以醫(yī)患博弈中，醫(yī)院往往比較強(qiáng)勢(shì)。
而作為代表患者利益的政府，發(fā)改委、財(cái)政部和人社部三大部委均介入醫(yī)改，但他們各有其它重要工作，患者的利益并沒(méi)有被充分代表。2015年起，政府開(kāi)始推行分級(jí)診療和醫(yī)生多點(diǎn)執(zhí)業(yè)等新規(guī)，輕病、小病患者到低等級(jí)的醫(yī)院去診療，同時(shí)大醫(yī)院的醫(yī)生可以到別的醫(yī)療機(jī)構(gòu)提供服務(wù)。但對(duì)于醫(yī)院來(lái)說(shuō)，反而流失了部分患者，自身創(chuàng)收受損，出現(xiàn)了“激勵(lì)相?！钡木置?。
2018年5月，國(guó)務(wù)院新設(shè)了專門主導(dǎo)醫(yī)改的國(guó)家醫(yī)療保障局（以下簡(jiǎn)稱醫(yī)保局），它不僅有醫(yī)保的支付權(quán)，還有醫(yī)療費(fèi)用的定價(jià)權(quán)。作為醫(yī)改新的“參與者”，醫(yī)保局開(kāi)始制定新的游戲規(guī)則，如帶量采購(gòu)、一品兩規(guī)等。
新規(guī)推動(dòng)了藥品價(jià)格的下降和藥品的規(guī)范，但也引發(fā)了新的問(wèn)題：一些醫(yī)院把醫(yī)保控費(fèi)的壓力分?jǐn)偟矫總€(gè)醫(yī)生身上，一旦醫(yī)療費(fèi)用超標(biāo)會(huì)被扣掉獎(jiǎng)金，有的醫(yī)院甚至出現(xiàn)拒收醫(yī)保費(fèi)用高的患者。對(duì)此，周東生教授表示：“任何新規(guī)不僅要考慮患者的利益，還要充分考慮醫(yī)院、醫(yī)生的利益。醫(yī)生是供給方，但也影響甚至決定需求方，醫(yī)生收入合理了，患者的利益才能得到最終的保證?！?/p>
2020年3月5日，《中共中央、國(guó)務(wù)院關(guān)于深化醫(yī)療保障制度改革的意見(jiàn)》第一次以紅頭文件的方式，明確指出要“發(fā)揮市場(chǎng)決定性作用”。這亮起了一個(gè)全新的信號(hào)。
在周東生教授看來(lái)，政府試圖在這場(chǎng)博弈中為“市場(chǎng)”加碼?！霸诂F(xiàn)有的模式下，以醫(yī)保局牽頭的醫(yī)療變革如要成功，除了改變游戲規(guī)則外，還必須擴(kuò)大游戲的邊界?！彼赋觯裉旌芏嗳揍t(yī)院的內(nèi)部還存在著大量的信息孤島。博弈的范疇?wèi)?yīng)該從醫(yī)院擴(kuò)展到醫(yī)療服務(wù)的上下游整個(gè)生態(tài)圈，使各參與者之間能夠真正做到互聯(lián)互通，信息共享。
周東生教授提示創(chuàng)業(yè)者，無(wú)論選擇何種業(yè)務(wù)，任何想進(jìn)入醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)，首先要用博弈論的框架來(lái)深入分析這場(chǎng)游戲，特別要明確誰(shuí)是重要的參與者。一方面，創(chuàng)業(yè)者要承認(rèn)醫(yī)院所擁有的決定性話語(yǔ)權(quán)，另一方面，開(kāi)發(fā)的新業(yè)務(wù)要代表并滿足患者的利益，“任何商業(yè)策略都應(yīng)該跟這兩個(gè)重要的參與者相匹配”。此外，一定要保證業(yè)務(wù)模式和當(dāng)前的醫(yī)保政策相吻合 -- 這是一條不能逾越的紅線，然后要在細(xì)分市場(chǎng)中提升自己的參與價(jià)值，與其它博弈者實(shí)現(xiàn)合作共贏。只有這樣，企業(yè)才能保證自己躋身游戲中并獲得長(zhǎng)期發(fā)展。
周東生教授還為想要搶占先機(jī)的醫(yī)療產(chǎn)業(yè)創(chuàng)業(yè)者指出了三條突圍道路：
首先，醫(yī)療創(chuàng)業(yè)要成為現(xiàn)有博弈重要參與者的合作伙伴。在醫(yī)?？刭M(fèi)等政策的壓力下，大醫(yī)院從粗放型管理走向精細(xì)化管理是必然結(jié)果。如果企業(yè)提供的服務(wù)能夠幫助醫(yī)院降本增效，如優(yōu)化供應(yīng)鏈，提高藥材、高附加值耗材的管理效率，就有機(jī)會(huì)在未來(lái)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地。
第二，如果創(chuàng)業(yè)者要進(jìn)入具體的醫(yī)療服務(wù)，一定要避開(kāi)與公立大醫(yī)院的正面競(jìng)爭(zhēng)。公立大醫(yī)院在未來(lái)幾年甚至更長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，依然會(huì)是中國(guó)醫(yī)療供給的主力軍。創(chuàng)業(yè)者要做的，是瞄準(zhǔn)細(xì)分市場(chǎng)、細(xì)分病種，如聚焦眼科、耳鼻喉科、護(hù)理科等，或聚焦某種人群，如高凈值的人群，與三甲醫(yī)院主打的大眾醫(yī)療進(jìn)行區(qū)別化競(jìng)爭(zhēng)。
最后，創(chuàng)業(yè)者要充分利用新技術(shù)，在醫(yī)療行業(yè)中找到合適的切入點(diǎn)。比如醫(yī)院雖然坐擁豐富的病患數(shù)據(jù)，但大數(shù)據(jù)應(yīng)用能力不高，IT積累遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，企業(yè)可以幫助它們消除數(shù)據(jù)孤島、進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提高運(yùn)行效率。
02厚樸方舟：
開(kāi)創(chuàng)海外醫(yī)療市場(chǎng)，建立新規(guī)則
中歐EMBA和中歐創(chuàng)業(yè)營(yíng)校友、厚樸方舟健康管理有限公司創(chuàng)始人CEO王剛，就注意到了海外醫(yī)療這一細(xì)分市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。
他在中歐V論壇直播分享時(shí)表示，當(dāng)看到大量一線城市周邊的患者都蜂擁到北上廣的十幾家超級(jí)醫(yī)院跨地就醫(yī)，供給和需求極不匹配，他開(kāi)始思考一個(gè)問(wèn)題：好醫(yī)療只在一線城市嗎？
王剛把目光轉(zhuǎn)向了海外，在日本、美國(guó)、英國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家，有更高的醫(yī)療水平、更豐富的醫(yī)生資源，且供應(yīng)能力還有冗余。于是，王剛創(chuàng)辦厚樸方舟，聚焦有一定支付能力的重疾患者，把供給側(cè)的北上廣一線城市的醫(yī)院資源，替換為海外醫(yī)院，建立覆蓋日本、美國(guó)、英國(guó)等海外權(quán)威醫(yī)院的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為患者提供海外就醫(yī)期間的一站式服務(wù)。
起初的產(chǎn)品和服務(wù)模式相對(duì)簡(jiǎn)單：厚樸方舟按照服務(wù)量和服務(wù)時(shí)長(zhǎng)定價(jià)，收取患者就醫(yī)期間的服務(wù)費(fèi)和中介費(fèi)。但這一模式實(shí)際上卻與患者利益背道而馳 -- 患者治療得越慢，醫(yī)療費(fèi)用越高，服務(wù)費(fèi)收入反而越高。此外，患者在出境之前不知道會(huì)產(chǎn)生多少費(fèi)用、花費(fèi)多長(zhǎng)時(shí)間。因此，客戶決策周期長(zhǎng)，訂單轉(zhuǎn)化效率低，銷售規(guī)模小且不可持續(xù)。
于是，厚樸方舟對(duì)初期模式進(jìn)行了修正，升級(jí)為2.0版的“一價(jià)全包” -- 患者不需要考慮治療周期和治療費(fèi)用，服務(wù)費(fèi)用和醫(yī)療費(fèi)用包干定價(jià)。對(duì)患者來(lái)說(shuō)，“黑箱”問(wèn)題得到了解決，花費(fèi)和治療周期得以明確。同時(shí)，參與者的利益風(fēng)險(xiǎn)取向也被調(diào)整一致，當(dāng)患者的治療效果越好，等待周期越短，醫(yī)療效率越高，費(fèi)用越得到管控，作為服務(wù)商的厚樸方舟才能獲得最大利潤(rùn)。
信任和便捷問(wèn)題解決了，但在每一筆服務(wù)中，接診效率、治療周期都直接決定了厚樸方舟的服務(wù)成本是否會(huì)被“擊穿”，外部流程的不可控也是一個(gè)隱藏炸彈，不斷倒逼厚樸方舟管控醫(yī)療費(fèi)用支出，提升效率、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量以及數(shù)據(jù)能力。
王剛意識(shí)到，這樣一個(gè)面向C端、醫(yī)療費(fèi)用和服務(wù)費(fèi)用一價(jià)全包的產(chǎn)品，就像一個(gè)剔除了發(fā)生率的保險(xiǎn)產(chǎn)品。于是，厚樸方舟迎來(lái)實(shí)踐進(jìn)階的3.0版本，進(jìn)入了保險(xiǎn)領(lǐng)域。觀察到中國(guó)醫(yī)療保險(xiǎn)和重疾保險(xiǎn)產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，而且缺乏精算基礎(chǔ)和醫(yī)療費(fèi)用管理優(yōu)化，厚樸方舟借助自身積累的服務(wù)和數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)，與國(guó)壽、太平、泰康、陽(yáng)光、華泰、眾安等保險(xiǎn)公司合作開(kāi)發(fā)海外醫(yī)療保險(xiǎn)產(chǎn)品，讓患者以平價(jià)的保費(fèi)享受海外醫(yī)療服務(wù)，并向保險(xiǎn)公司提供一攬子服務(wù)，涵蓋從數(shù)據(jù)支持、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品服務(wù)、協(xié)助理賠、醫(yī)療費(fèi)用支付、費(fèi)用管控到銷售，從而實(shí)現(xiàn)與保險(xiǎn)公司利益趨同。
例如，過(guò)去單價(jià)近50萬(wàn)元的質(zhì)子重離子治療，通過(guò)與保險(xiǎn)公司合作打包，以9.9元-19.9元保費(fèi)即可購(gòu)買。邁出這一步之后，厚樸方舟的客戶畫(huà)像再次被重塑 -- 從之前有支付能力的重疾患者，擴(kuò)張為更廣泛的健康人群和有百元級(jí)別支付能力的人群，客戶規(guī)模和銷售規(guī)模都得到了極大提升。
周東生教授點(diǎn)評(píng)：
厚樸方舟是從海外醫(yī)療的中介切入，但中介這個(gè)業(yè)務(wù)模式的壁壘是比較低的，所以王剛很快向上游延伸，買斷一部分優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療資源，同時(shí)在日本和美國(guó)建立了自己的服務(wù)團(tuán)隊(duì)。
有了固定的醫(yī)療資源和服務(wù)團(tuán)隊(duì)后，他就根據(jù)自己重資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，改變游戲規(guī)則：定價(jià)從按時(shí)間、業(yè)務(wù)量收費(fèi)改為包干價(jià)，解決了患者的后顧之憂。
但包干價(jià)也面臨很大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，萬(wàn)一包不住怎么辦？創(chuàng)造性地引入?yún)⑴c者：保險(xiǎn)公司。保險(xiǎn)是真正意義上的大包干。有了保險(xiǎn)以后，他的潛在人群就從有錢、有病的不到十幾萬(wàn)人的規(guī)?？焖贁U(kuò)大到幾億普通的健康人，游戲范疇變大了幾千倍。
但疑難雜癥的治療費(fèi)用有很強(qiáng)的不確定性，保險(xiǎn)公司愿意合作嗎？厚樸方舟通過(guò)與再保險(xiǎn)公司利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，制定了“激勵(lì)相容”的游戲規(guī)則。而厚樸方舟又通過(guò)打通醫(yī)院的治療成本數(shù)據(jù)，用大數(shù)據(jù)分析患者的平均治療成本，有效的控制了自己的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
03鑰世圈：
圍繞藥品，鏈接參與者形成平臺(tái)
與王剛不謀而合的是，中歐智慧醫(yī)療創(chuàng)業(yè)課程校友、鑰世圈創(chuàng)始人周舜也是在對(duì)比中外醫(yī)療環(huán)境之后，注意到國(guó)內(nèi)醫(yī)療行業(yè)博弈游戲的不平衡，從而找到了商機(jī)。
多年前，還在國(guó)藥集團(tuán)工作的周舜在國(guó)外考察時(shí)發(fā)現(xiàn)，發(fā)達(dá)國(guó)家的居民可以依據(jù)醫(yī)生的處方，自主選擇去哪里買藥、取藥，并根據(jù)自身給付能力，選擇相應(yīng)的保險(xiǎn)賠付計(jì)劃。但國(guó)內(nèi)患者的藥品選擇有限，且常常一藥難求。
“中國(guó)能不能有一種市場(chǎng)化的方式，滿足不同支付能力的老百姓不同層級(jí)的用藥需求？”基于這一思考，周舜于2015年創(chuàng)辦鑰世圈，承接投資方之一衛(wèi)寧集團(tuán)的“云藥”戰(zhàn)略，通過(guò)鏈接醫(yī)院、藥房、藥企、保險(xiǎn)公司，打造藥品福利計(jì)劃，降低患者用藥成本。
1.0版本的鑰世圈，是一個(gè)簡(jiǎn)潔明了的保險(xiǎn)直付理賠網(wǎng)絡(luò)。用戶到指定藥店買藥，可以憑鑰世圈與各大保險(xiǎn)公司聯(lián)合發(fā)行的“鑰健康”直付理賠卡，直接取藥并獲得理賠，無(wú)需墊資。這使保險(xiǎn)客戶用藥更方便，理賠程序更為簡(jiǎn)化，藥房也獲得了更多的保險(xiǎn)公司客戶。
隨后的2.0戰(zhàn)略，是開(kāi)啟打造面向醫(yī)療端的處方共享平臺(tái)。但項(xiàng)目在啟動(dòng)階段就遇到了困難：藥店的藥品品規(guī)與醫(yī)療機(jī)構(gòu)的臨床用藥品規(guī)并不一致，想要實(shí)現(xiàn)老百姓憑一張?zhí)幏皆谕凰幏颗涞剿?，仍有相?dāng)難度。為了解決藥品供應(yīng)品規(guī)問(wèn)題，鑰世圈著手建立B2B的采購(gòu)服務(wù)通道，將上游分銷商完整的處方藥品規(guī)，對(duì)接到一些中小實(shí)體藥房，滿足藥房的采購(gòu)需求。周舜認(rèn)為，連鎖端集中度越高，院外取藥的服務(wù)能力和質(zhì)量就更能得到保證。
到2019年下半年，周舜發(fā)現(xiàn)公立醫(yī)院開(kāi)始大規(guī)模向互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療模式敞開(kāi)大門。此時(shí)，鑰世圈也初步構(gòu)建起了3.0模式 -- 云藥房+藥品福利計(jì)劃的互聯(lián)互通平臺(tái)，一站式解決患者從找藥到買藥、取藥、商業(yè)保險(xiǎn)賠付結(jié)算等流程，并可在藥店服務(wù)網(wǎng)絡(luò)下就近取藥或送藥到家。
過(guò)去積累的與藥企、藥店的價(jià)格談判能力，云藥房的藥品供給能力，一同整合成為了面向醫(yī)療機(jī)構(gòu)的服務(wù)能力。新冠疫情發(fā)生后，大量醫(yī)院需要幫患者送藥到家，急需能提供此項(xiàng)服務(wù)的合作方，鑰世圈迎來(lái)了與醫(yī)院整體對(duì)接云藥房的契機(jī)，云藥房也由此進(jìn)入了醫(yī)療機(jī)構(gòu)處方藥的供給側(cè)。
除了鏈接25個(gè)省的8萬(wàn)家零售藥房以及60多家保險(xiǎn)公司，鑰世圈進(jìn)一步與醫(yī)藥分銷企業(yè)的平臺(tái)對(duì)接，完善云藥房萬(wàn)品藥庫(kù)的服務(wù)能力。在為患者提供線上問(wèn)診、送藥到家、在線賠付的全方位服務(wù)的基礎(chǔ)上，2020年，鑰世圈計(jì)劃聯(lián)通500家醫(yī)院，為逾千萬(wàn)患者提供優(yōu)惠便捷的線上及線下院外取藥、送藥到家服務(wù)。
周東生教授點(diǎn)評(píng)：
創(chuàng)業(yè)5年的鑰世圈已經(jīng)建成了一個(gè)覆蓋全國(guó)的云藥房，其中有“萬(wàn)品藥庫(kù)，萬(wàn)家藥房”，但鑰世圈并不擁有其中任何一家藥房，也不購(gòu)買任何一款藥品 -- 這就是鏈接的力量！
那么，怎樣才能建立有效的鏈接、可持續(xù)的鏈接呢？這就需要有很好的洞察力、很豐富的想象力：要?jiǎng)?chuàng)造性地引入?yún)⑴c者。
鑰世圈引入了合適的股東、商業(yè)保險(xiǎn)公司、藥房、藥品分銷巨頭、藥廠、醫(yī)院等等，洞察他們的痛點(diǎn)，同時(shí)把握發(fā)展的節(jié)奏，一步一步鏈接這些參與者，解決他們的痛點(diǎn)、給他們創(chuàng)造價(jià)值。鑰世圈通過(guò)建立多方共贏的商業(yè)模式，在醫(yī)療大健康生態(tài)圈中與各參與方有了更深入和緊密的合作。
云藥房的初步成功，很重要的一點(diǎn)就是它的業(yè)務(wù)模式順應(yīng)了行業(yè)游戲規(guī)則的變化趨勢(shì)。最近幾年，國(guó)家藥品政策發(fā)生了一系列的變化，例如兩票制規(guī)范了藥品的流通秩序，幾萬(wàn)家藥品批發(fā)商被淘汰，整合成為幾家藥品分銷巨頭；藥品零加成讓醫(yī)院有動(dòng)力把藥品管理和銷售推向市場(chǎng)；醫(yī)保局的藥品集中帶量采購(gòu)把虛高的價(jià)格打了下來(lái)，藥品服務(wù)的精細(xì)化管理變得尤為重要，等等。
在周東生教授看來(lái)，云藥房有點(diǎn)像藥品行業(yè)的滴滴，但它比滴滴更有延展性、更有想象空間。
04心醫(yī)國(guó)際：
聚焦供給側(cè)，遠(yuǎn)程醫(yī)療解決剛需
“互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療在此次新冠疫情期間發(fā)揮了不可替代的作用，讓我們目睹了這一模式的巨大前景?！敝軚|生教授在中歐V論壇上也提到了方興未艾的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療。
心醫(yī)國(guó)際就是其中一個(gè)典型代表。這是目前全國(guó)最大的遠(yuǎn)程醫(yī)療云平臺(tái)企業(yè)之一，也是典型的中歐校友企業(yè)，董事長(zhǎng)王興維、執(zhí)行副董事長(zhǎng)邰從越、副總裁王釗均為中歐EMBA校友。人們熟悉的微醫(yī)、平安好醫(yī)生等互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療平臺(tái)，主要為需求側(cè)的患者提供掛號(hào)咨詢、輕問(wèn)診和健康管理等服務(wù)，而心醫(yī)所做的遠(yuǎn)程醫(yī)療，瞄準(zhǔn)的則是供給側(cè)的重頭戲 -- 醫(yī)院和醫(yī)生。目前，心醫(yī)的云平臺(tái)服務(wù)已通達(dá)80%全國(guó)三甲醫(yī)院，覆蓋31省的1萬(wàn)余家醫(yī)療機(jī)構(gòu)；建設(shè)并運(yùn)營(yíng)超過(guò)287個(gè)省市縣級(jí)專科醫(yī)聯(lián)體平臺(tái)，服務(wù)基層醫(yī)生超24萬(wàn)人。
遠(yuǎn)程醫(yī)療中，最初的高頻業(yè)務(wù)需求即是心醫(yī)起家時(shí)的核心業(yè)務(wù) -- 醫(yī)療影像數(shù)字化。董事長(zhǎng)王興維在接受中歐北京采訪時(shí)坦言，企業(yè)在十年間也走過(guò)不少的彎路。因?yàn)獒t(yī)療是一個(gè)大賽道，中間有各種紛紛擾擾的機(jī)會(huì)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，最大的挑戰(zhàn)其實(shí)是找到發(fā)展方向，并形成戰(zhàn)略定力。
尋找初心，也是明確“參與者的價(jià)值”的過(guò)程。上文所提及的分級(jí)診療，目的在于將患者分流。2019年全國(guó)83億次醫(yī)療診療量中，40%的人選擇到三級(jí)醫(yī)院看病，但三甲醫(yī)院總數(shù)不到1500家，而全國(guó)共有90多萬(wàn)家醫(yī)療機(jī)構(gòu)。所以分級(jí)診療的關(guān)鍵一環(huán)，就是提升基層醫(yī)院的能力。
心醫(yī)在其中看到了遠(yuǎn)程醫(yī)療的前景，認(rèn)為這是短期內(nèi)解決博弈游戲中供給側(cè)不平衡最高效的方式。“心醫(yī)通過(guò)云平臺(tái)，連接供給側(cè)這一端的醫(yī)院、科室、醫(yī)生，讓大醫(yī)院的專家、多學(xué)科的醫(yī)生共同進(jìn)行遠(yuǎn)程會(huì)診，賦能于更多的醫(yī)生，讓優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療資源，服務(wù)于更多的患者?！本劢沟竭@一方向之后，心醫(yī)全體中高層反復(fù)討論，形成了企業(yè)愿景 -- “讓天下沒(méi)有難看的病”。
“十年磨一劍”，2020年的新冠疫情成為心醫(yī)亮劍的戰(zhàn)場(chǎng)。其團(tuán)隊(duì)從大年三十起就開(kāi)始針對(duì)新冠病毒的診治開(kāi)發(fā)遠(yuǎn)程醫(yī)療服務(wù)平臺(tái)。當(dāng)時(shí)正在大連老家過(guò)年的王興維，也第一時(shí)間趕往相關(guān)醫(yī)院現(xiàn)場(chǎng)指揮平臺(tái)搭建和應(yīng)用，并向當(dāng)?shù)匦l(wèi)健委建議，建立整個(gè)大連市的新冠疫情防控平臺(tái)。
1月26日，“大連市抗疫診療云平臺(tái)”搭載高效的5G信息化系統(tǒng)正式運(yùn)行。在疫情最嚴(yán)重的2月份，心醫(yī)以3-5天之內(nèi)覆蓋一個(gè)市，7天內(nèi)覆蓋全省發(fā)熱門診的速度，搭建省/市級(jí)新冠病毒遠(yuǎn)程防控云平臺(tái)十余個(gè)，連接了上萬(wàn)家醫(yī)療機(jī)構(gòu)和560余個(gè)隔離病區(qū)。
移動(dòng)查房車進(jìn)入隔離病房后，登陸心醫(yī)賬號(hào)，將患者的診療數(shù)據(jù)和圖像傳上云端，專家便可遠(yuǎn)程會(huì)診，確定治療方案以及康復(fù)情況等。通過(guò)云平臺(tái)，醫(yī)院無(wú)需建設(shè)機(jī)房、招聘IT人員，就能實(shí)現(xiàn)云會(huì)議、云培訓(xùn)，省級(jí)衛(wèi)健委可以實(shí)現(xiàn)全省范圍內(nèi)信息上傳下達(dá)“零時(shí)差”。
此前，各地對(duì)遠(yuǎn)程醫(yī)療重視程度不一，疫情催生了“剛需”，也給心醫(yī)帶來(lái)了資金和速度與需求如何匹配等挑戰(zhàn)。“核心高管一人分管一個(gè)重點(diǎn)省份，開(kāi)展了大量的研討和溝通，我則要花不少時(shí)間與銀行溝通解決資金問(wèn)題?！蓖跖d維向中歐北京表示，就像醫(yī)生要沖到前線治病救人，心醫(yī)正逢其時(shí)，就必須聚焦做好這一件事。而一家醫(yī)療企業(yè)只有秉承“利他”的精神，才能獲取經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的統(tǒng)一。
周東生教授點(diǎn)評(píng)：
心醫(yī)國(guó)際推出的云平臺(tái)鏈接了大小醫(yī)院，通過(guò)云會(huì)診，把三甲醫(yī)院的醫(yī)療資源賦能到基層，大大提升了基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的服務(wù)能力和效率。同時(shí)大醫(yī)院也因此獲得了更合適的患者：小病、輕癥留在小醫(yī)院就診，疑難雜癥則到大醫(yī)院治療，用技術(shù)的手段實(shí)現(xiàn)分級(jí)診療，逐步解決看病難的問(wèn)題。
心醫(yī)國(guó)際并沒(méi)有增加更多的醫(yī)院或醫(yī)生，但通過(guò)“互聯(lián)網(wǎng)+”在時(shí)間和空間兩個(gè)維度擴(kuò)充了醫(yī)療服務(wù)的游戲范疇，把稀缺的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源的潛力釋放出來(lái)，為患者和醫(yī)院都創(chuàng)造了價(jià)值。
遠(yuǎn)程醫(yī)療已經(jīng)存在多年，但以前主要靠行政的力量在推，效果不理想。此次突發(fā)的疫情，使遠(yuǎn)程醫(yī)療變成“剛需”，加速了心醫(yī)云平臺(tái)的落地。下一步心醫(yī)要做的是制定出激勵(lì)相容的游戲規(guī)則，確保云平臺(tái)的各參與者都“有利可圖”；尤其是要保障優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源提供方的利益，用市場(chǎng)的力量實(shí)現(xiàn)心醫(yī)的目標(biāo)“讓天下沒(méi)有難看的病”，惠及更多的百姓。
