寶潔之虞：入華25年，漸失塔尖地位

【導(dǎo)讀】20多年來，寶潔完成了從高溢價小規(guī)模的盈利模式到低利潤大批量的轉(zhuǎn)型。但在轉(zhuǎn)型中，寶潔卻漸漸失去市場領(lǐng)導(dǎo)地位。

2012年12月底，寶潔公司太倉工廠正式破土動工，總投資額18.36億元。寶潔太倉新廠不僅是寶潔在中國的第十個生產(chǎn)中心，還是截至目前寶潔在中國和亞洲地區(qū)最大的生產(chǎn)基地之一。寶潔全球供應(yīng)鏈運(yùn)營官顏勵思表示：“該廠除了生產(chǎn)飄柔和潘婷洗發(fā)水之外，還為新產(chǎn)品預(yù)留了生產(chǎn)空間。”

從1988年正式進(jìn)入中國，與所有的外資品牌一樣，寶潔成為了日化行業(yè)高端品牌的代言，從洗發(fā)水到護(hù)膚品，從紙尿褲到女性用品，寶潔當(dāng)之無愧成為細(xì)分領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。

同樣，在深耕中國市場的20多年來，寶潔也完成了從高溢價小規(guī)模的盈利模式到低利潤大批量的轉(zhuǎn)型。然而，在這個轉(zhuǎn)型的過程中，寶潔旗下品牌卻漸漸失去了市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位。

此次太倉建廠，是否視為寶潔重構(gòu)品牌拼圖的開始?

高高在上

寶潔在華20 年，成為各個細(xì)分市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

1988年，海飛絲洗發(fā)水作為寶潔進(jìn)入中國的敲門磚率先打響了市場。彼時，一瓶300毫升的海飛絲洗發(fā)水定價19元，而一名普通工人一個月的薪水僅是100元左右。寶潔前全球首席執(zhí)行官兼董事長雷富禮在回憶當(dāng)時中國市場情況時總結(jié)：“20多年前中國社會還是一個生產(chǎn)社會而非消費(fèi)社會?！币虼?，初入中國的寶潔采取高定位的市場策略。

其后，寶潔將飄柔、玉蘭油兩大重要品牌引入，很快對尚處于懵懂狀態(tài)的中國日化業(yè)和消費(fèi)者進(jìn)行了啟蒙式教育。1992年至1994年，潘婷、舒膚佳沐浴乳以及碧浪、汰漬洗衣粉先后進(jìn)入中國。在最初10年，寶潔幾乎在護(hù)膚品、洗護(hù)產(chǎn)品、洗滌產(chǎn)品每個品類一經(jīng)投放后，都能迅速登上并牢牢占據(jù)絕對市場份額。更為重要的是，寶潔全線產(chǎn)品都服務(wù)于中國最精尖的消費(fèi)者。

此后10年，寶潔雖未迎來傳奇式的增長，但相對于分散雜亂的中國市場，成績已經(jīng)不俗。尤其在高端消費(fèi)者中，寶潔當(dāng)之無愧地成為了日化行業(yè)的龍頭大哥。20世紀(jì)90年代中后期，寶潔麾下“三劍客”飄柔、海飛絲、潘婷牢牢盤住中國洗發(fā)水市場的半壁江山。而聯(lián)合利華、歐萊雅等外資強(qiáng)勢巨頭則只能瓜分剩下的25%，留給國產(chǎn)品牌的生存空間更是只有15%的市場縫隙。

然而，當(dāng)時間的指針撥過1998年，也是寶潔中國10周年之際，公司的銷售業(yè)績出現(xiàn)了前所未有的倒退。

相關(guān)媒體報道：廣州寶潔的主營業(yè)收入從1997年80多億元的最高峰下降至1998年的52.42億元，1999年繼續(xù)下降至39.17億元的最低點(diǎn)。其中，在對寶潔最具戰(zhàn)略意義的洗發(fā)水市場，寶潔的市場占有率從60%跌到40%。

北京大學(xué)匯豐商學(xué)院跨國公司研究項(xiàng)目組曾梳理過寶潔在華發(fā)展的脈絡(luò)，他們將那段時間的困境歸結(jié)為幾個原因，其中來自外部市場的原因有兩個：一是聯(lián)合利華等老對手的發(fā)力，二則是中國本土市場的低端破壞。

為此，寶潔欲以低價沖出重圍，挽回自己所丟失的領(lǐng)地，開發(fā)一直所忽視的低端市場，同時打壓本土日化企業(yè)。2003年，寶潔推出零售價9.9元的200ml瓶裝飄柔洗發(fā)水。飄柔正是通過對低端市場的開發(fā)和主要競品的打壓，完成了寶潔在中國的“大飄柔”戰(zhàn)略目標(biāo)。

此時，上有沙宣支撐高端市場，提供集團(tuán)美譽(yù)度，下有飄柔低價攻占低端市場，寶潔無論是從品牌還是占有率，都當(dāng)之無愧成為最大的日化帝國。

消失的塔尖

進(jìn)入中國25 年，寶潔已經(jīng)漸失服務(wù)高端消費(fèi)者的品牌。

進(jìn)入2005年后，寶潔再次開始受到外界的集中進(jìn)攻。多年來寶潔一直忙于占領(lǐng)更多的市場份額，無論是產(chǎn)品價格的下調(diào)還是渠道的下沉，都讓寶潔收獲了金字塔中部“經(jīng)濟(jì)適用”家庭的青睞。而在高端市場，雖然有威娜把守，但還僅僅局限于美發(fā)中心渠道。

2003年，寶潔公司斥資59億美元收購了在歐洲僅次于歐萊雅的專業(yè)美發(fā)護(hù)發(fā)用品商德國威娜。收購后，寶潔并未將威娜推向商超通路，但歐萊雅卻于2009年推出了家庭護(hù)理所用的洗護(hù)產(chǎn)品，公然入侵寶潔最傳統(tǒng)的日常護(hù)理領(lǐng)域。

隨著中國消費(fèi)升級的大勢，以及中產(chǎn)階級的崛起，中高端，尤其是高端市場逐漸成為了寶潔的空白。根據(jù)麥肯錫的模型計算，到2011年左右，中國下層中產(chǎn)階層的人數(shù)將達(dá)到約2.9億。該階層的增長到2015年將達(dá)到頂峰，總購買力將達(dá)到4.8萬億元。而定價30元左右的洗護(hù)用品顯然無法滿足這一部分消費(fèi)者的需求。

事實(shí)上，寶潔也在不斷加大對產(chǎn)品的研發(fā)投入。他們在海飛絲和潘婷里劃分出更為高端的系列，售價幾乎是原來產(chǎn)品的兩倍，并在普通護(hù)發(fā)系列中另提出了“發(fā)膜”等概念。只是潘婷與海飛絲的品牌定位早已深入人心，依靠中檔品牌的高端系列來比拼定位于高端市場的高端品牌本身就有很大的局限。

寶潔，日漸失去了塔尖的江湖地位。進(jìn)入2013年，站在中國市場第25個年頭的開端，作為一個大日化帝國，寶潔不僅需要平民產(chǎn)品或者金字塔的塔基，更加需要重塑高端品牌作為金字塔的塔尖去應(yīng)對新的競爭。

在全球范圍內(nèi)，寶潔同樣在不斷根據(jù)各地消費(fèi)者的差異化需求，提供品牌和服務(wù)。以洗護(hù)發(fā)事業(yè)為例，除去海飛絲、潘婷、飄柔等中國消費(fèi)者熟知的品牌，寶潔手中還有從奢侈護(hù)發(fā)專享品牌Fekkai到大眾家用護(hù)發(fā)品牌Perk在內(nèi)的一系列尚未引入中國的品牌。而寶潔太倉工廠的建立，是否為它們做好儲備?