袁啟亮：疫情危機(jī)對(duì)品牌的靈魂拷問(wèn)

香港2020年2月25日 /美通社/ -- 一片口罩、一支洗手液、一張消毒紙巾，變成日常生活的標(biāo)配；“您安好，我無(wú)恙”，是最真摯的問(wèn)候語(yǔ)。人類正在應(yīng)對(duì)這場(chǎng)由新冠狀病毒肺炎引起的全球疫情，這場(chǎng)疫情是否早有預(yù)示呢？港大ICB營(yíng)銷管理系系主任、課程主任暨高級(jí)講師袁啟亮先生與大家共同探討了品牌應(yīng)如何應(yīng)對(duì)疫情危機(jī)，以下是文章的全部?jī)?nèi)容（文中評(píng)述僅代表袁啟亮先生個(gè)人觀點(diǎn)）：

袁啟亮先生 Mr. Ray Yuen 港大ICB營(yíng)銷管理系系主任 課程主任暨高級(jí)講師

在一篇關(guān)于傳染病的《時(shí)代》雜志專題文章（2017）里，比爾蓋茨與哈佛全球衛(wèi)生研究所所長(zhǎng)Ashish Jha博士，都曾經(jīng)設(shè)問(wèn)，在未來(lái)，有什么東西可以在很短時(shí)間殺死上千百萬(wàn)人？“它很可能是一種傳染性很強(qiáng)的病毒，而不是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。不是導(dǎo)彈，而是微生物”^[1]。微生物的進(jìn)化速度是人類的4,000萬(wàn)倍，我們正在打一場(chǎng)“逆戰(zhàn)”。

在新冠狀病毒引發(fā)的巨大危機(jī)下，不單是武漢被按下暫停鍵，全國(guó)（甚至部分國(guó)家與地區(qū)）的老百姓的日常生活都受到?jīng)_擊。這次疫情對(duì)于染病者與醫(yī)護(hù)人員而言，是一次生死考驗(yàn)；對(duì)于企業(yè)營(yíng)銷來(lái)說(shuō)，也是充滿挑戰(zhàn)的時(shí)刻。

什么是危機(jī)？

當(dāng)問(wèn)題、壞情況或疾病處于最糟糕的時(shí)刻；或者當(dāng)重大危險(xiǎn)、困難或疑問(wèn)出現(xiàn)，而問(wèn)題必須解決或必須作出重要決定的時(shí)候，就是危機(jī)時(shí)候（牛津線上辭典） ^[2] 。根據(jù)危機(jī)管理學(xué)者們Seeger, M. W.; Sellnow, T. L.; Ulmer, R. R. (1998) 與Venette, S. J. (2003) 的分析，危機(jī)大致由四個(gè)要素構(gòu)成：1、意料之外；2、對(duì)個(gè)人/單位/社會(huì)造成極大威脅；3、需要極速?zèng)Q策與應(yīng)對(duì)^[3] ；4、舊有的應(yīng)對(duì)決策與行動(dòng)模式必須改變，因?yàn)榕f系統(tǒng)已經(jīng)應(yīng)付不來(lái)了^[4]。假如第四點(diǎn)的改變變得無(wú)關(guān)痛癢的話，那代表這個(gè)不是危機(jī)，極其量是失敗案例或事件而已^[5]。老祖宗的智慧卻提醒我們：“機(jī)會(huì)”是緊隨著“危險(xiǎn)”的，問(wèn)題是我們應(yīng)該用什么態(tài)度，透過(guò)什么方法，把 “危”轉(zhuǎn)化為“機(jī)”呢！

危機(jī)的種類

要知道如何應(yīng)對(duì)危機(jī)，首先要知道危機(jī)的類型。根據(jù)Lerbinger, O. (1997) 的研究，危機(jī)大致可以分為8種類型。本文從自然災(zāi)害（疫情）出發(fā)，內(nèi)容同時(shí)涵蓋部分危機(jī)類型的營(yíng)銷管理應(yīng)變策略，有興趣的朋友可以再深挖每一個(gè)范疇的營(yíng)銷戰(zhàn)略：

1. 自然災(zāi)害
2. 科技危機(jī)
3. 對(duì)抗斗爭(zhēng)
4. 惡意行為
5. 組織失誤
6. 辦公室暴力
7. 謠言
8. 恐怖襲擊/人為災(zāi)害^[6]

危機(jī)與營(yíng)銷

在這次危機(jī)下，引起一些很實(shí)際的問(wèn)題：“在疫情下，營(yíng)銷還要做嗎？” 、“非常時(shí)期還在談營(yíng)收，好像太沒社會(huì)責(zé)任，沒人性？” 、“非常時(shí)期，企業(yè)要怎樣才能活下去？” 、“企業(yè)想加入抗疫行列，怎樣做才是對(duì)社會(huì)與企業(yè)最好的做法？” 、 “現(xiàn)在企業(yè)都可能快要倒閉了，還要考慮品牌嗎？”

重大危機(jī)發(fā)生時(shí)，很多舊有的制度、標(biāo)準(zhǔn)、想法、做法會(huì)被打破，正是一個(gè)“停下來(lái)是為了走得更遠(yuǎn)”的反思機(jī)會(huì)，本文嘗試分享一些想法與研究結(jié)果供參考，先從營(yíng)銷與品牌的本質(zhì)開始。

營(yíng)銷的本質(zhì)

營(yíng)銷是“個(gè)人與團(tuán)體通過(guò)互相創(chuàng)造及交換產(chǎn)品（服務(wù)）與價(jià)值來(lái)各取所需的社會(huì)及管理過(guò)程”，它由幾個(gè)部分組成：“消費(fèi)者價(jià)值（使用前與使用后的滿足感變化）”、“雙贏交易”、“消費(fèi)體驗(yàn)”、“需求不一”、“目標(biāo)消費(fèi)群體”等。營(yíng)銷也是一個(gè)社會(huì)化與管理的過(guò)程。不論是日常還是危機(jī)時(shí)刻，營(yíng)銷都是需要的。關(guān)鍵是營(yíng)銷人有沒有從滿足目標(biāo)客戶群的需求出發(fā)，提供消費(fèi)者想要的價(jià)值主張，達(dá)成雙贏的交易，并高效維護(hù)與管理和不同利益攸關(guān)者的關(guān)系。

在危機(jī)下，營(yíng)銷人可能需要關(guān)注的，是短期內(nèi)目標(biāo)客戶群突然改變價(jià)值取向的順序，危機(jī)對(duì)社會(huì)上其他利益攸關(guān)者的沖擊。營(yíng)銷人可能要反思以下問(wèn)題：

1. 在危機(jī)下所提供的產(chǎn)品（服務(wù)）帶給目標(biāo)客戶群與社會(huì)的最重要的價(jià)值主張，應(yīng)該是什么？
2. 跟危機(jī)前相比，這個(gè)新的價(jià)值主張順序有分別嗎？
3. 假如有的話，分別在哪里？
4. 這些分別是營(yíng)銷人可以改變的嗎？要用什么資源完成？負(fù)擔(dān)得了嗎？
5. 這些分別跟產(chǎn)品（服務(wù)）的核心利益點(diǎn)有沖突嗎？
6. 假如沒有沖突的話，應(yīng)該怎樣改變所提供產(chǎn)品/服務(wù)的內(nèi)涵與方法，才能在危機(jī)下，仍能提供像危機(jī)前同樣或者是最接近的價(jià)值主張？
7. 這個(gè)價(jià)值主張是要回到危機(jī)前的價(jià)值順序，還是必須作出改變成為危機(jī)后的新價(jià)值主張？

比如，一家餐飲企業(yè)的目標(biāo)消費(fèi)群對(duì)餐廳的價(jià)值主張的重視順序在疫情前與疫情下，可能出現(xiàn)以下變化：

一家餐飲企業(yè)的目標(biāo)消費(fèi)群對(duì)餐廳的價(jià)值主張的重視順序在疫情前與疫情下，可能出現(xiàn)這些變化。

在疫情下，這家餐飲企業(yè)的目標(biāo)消費(fèi)群體對(duì)價(jià)值主張的重視順序，可能短時(shí)間內(nèi)出現(xiàn)重大改變，其中的“用餐方便”，就可能被調(diào)整為如何達(dá)至“無(wú)人接觸”的快速用餐體驗(yàn)。

假如在疫情前，一些餐飲企業(yè)/品牌一直強(qiáng)調(diào)的價(jià)值主張順序就跟疫情后的價(jià)值主張順序是一樣的，（當(dāng)然它的目標(biāo)消費(fèi)群體也要認(rèn)同這個(gè)價(jià)值主張順序才行），便可能在這次危機(jī)之下順利過(guò)渡，一些大型跨國(guó)連鎖餐飲集團(tuán)/品牌與部分內(nèi)地大型餐飲品牌就可能享有這樣的優(yōu)勢(shì)。

以金拱門（麥當(dāng)勞中國(guó)）為案例，它一直強(qiáng)調(diào)全球性標(biāo)準(zhǔn)化的“食物安全”、“清潔/衛(wèi)生”、“用餐方便”等價(jià)值主張，它日常的餐廳標(biāo)配包括透明廚房、廁所維護(hù)、清潔提醒等；從非典疫情時(shí)期的員工20 秒以上殺菌洗手法、生熟食品分開處理法、定期消毒法、一客一消毒等清潔標(biāo)準(zhǔn)；過(guò)去數(shù)年間，開始推廣減少人際接觸機(jī)會(huì)的“自助點(diǎn)餐”與“得來(lái)速”汽車餐廳；到這次疫情下的店內(nèi)測(cè)溫、洗手、消毒、戴口罩、“無(wú)接觸配送”、“放心送”等，這就是金拱門（麥當(dāng)勞中國(guó)）一直采取嚴(yán)格清潔/衛(wèi)生與食品安全標(biāo)準(zhǔn)的品牌構(gòu)建策略^[7] 。整體而言，它在目標(biāo)消費(fèi)群的心目中似乎已經(jīng)建立了一個(gè)比較清晰的食品安全，清潔衛(wèi)生的品牌形象。

假如您的餐廳的價(jià)值主張不是類似的順序，那么您是否需要改變這個(gè)順序？要改的話，成本多少？負(fù)擔(dān)得來(lái)嗎？要成為未來(lái)的標(biāo)配嗎？不改變的話，對(duì)業(yè)務(wù)的影響有多大？更重要的是，這只是權(quán)宜之計(jì)，還是好好把握這次契機(jī)，配合目標(biāo)消費(fèi)群體的需求改變，作出根本性變革，從中衍生出不同的問(wèn)題都是需要反思的。

危機(jī)與品牌力

不論事出何因，都是一次營(yíng)銷人復(fù)盤、變革與升級(jí)的機(jī)會(huì)，假如營(yíng)銷人在危機(jī)之前已經(jīng)運(yùn)用整合營(yíng)銷傳播原理，一直從滿足客戶當(dāng)下需求出發(fā)，提供卓越的消費(fèi)者價(jià)值主張，履行雙贏交易的責(zé)任，提供獨(dú)一無(wú)二的消費(fèi)體驗(yàn)，兌現(xiàn)品牌承諾，維護(hù)與社會(huì)上其它利益攸關(guān)者的良性互動(dòng)，理論上，是有較大機(jī)會(huì)“免疫”的。

科特勒清楚地告訴我們，純以企業(yè)/股東為中心賺取利潤(rùn)的獨(dú)善其身式商業(yè)邏輯已經(jīng)不合時(shí)宜；現(xiàn)在是以客戶與社會(huì)道德價(jià)值觀為主導(dǎo)的“競(jìng)合“生態(tài)系統(tǒng)，目標(biāo)消費(fèi)群更多時(shí)候會(huì)以環(huán)境與社區(qū)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估品牌可信度^[8]，特別是在危機(jī)發(fā)生的時(shí)候。假如企業(yè)一直都是反其道而行，那么其危機(jī)管理與復(fù)原能力也會(huì)相對(duì)較低。

假如企業(yè)一直都是反其道而行，那么其危機(jī)管理與復(fù)原能力也會(huì)相對(duì)較低。

品牌力就像氧氣一樣，它存在的時(shí)候營(yíng)銷人不會(huì)覺得它的重要性，當(dāng)您失去它或者是很可能失去它的時(shí)候，才會(huì)驚覺它的重要性。比如，最近在香港有一家老牌的順德菜餐廳，創(chuàng)辦人年事已高，決定在去年12月底結(jié)束營(yíng)業(yè)，不少媒體也報(bào)道過(guò)這件事情。最近卻傳出來(lái)這家餐廳將會(huì)卷土重來(lái)，因?yàn)槠渲幸晃焕喜杩停ㄖ艺\(chéng)客戶）覺得這家餐廳（品牌）這樣便結(jié)束了很可惜，所以便出資重新開業(yè)。假如您的品牌力平常在目標(biāo)客戶群里是足夠強(qiáng)大的，就算在危機(jī)中有什么損失或者挑戰(zhàn)，都有可能遇到比較完滿的解決方案。

另一個(gè)例子，洛杉磯于1992年4月發(fā)生暴亂，當(dāng)時(shí)很多大型商鋪被破壞縱火，損失超過(guò)20億美元，但是位于重災(zāi)區(qū)的麥當(dāng)勞餐廳竟然奇跡地絲毫無(wú)損，這源于它的強(qiáng)大品牌力，麥當(dāng)勞一直深耕與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的關(guān)系，包括其多元政策，為當(dāng)?shù)厣贁?shù)族裔提供長(zhǎng)期基層就業(yè)，教育，兒童與福利服務(wù)，建立情感強(qiáng)聯(lián)系，因此暴徒?jīng)]有破壞它們的餐廳^[9]，切記，強(qiáng)品牌力建基于日常的品牌承諾維護(hù)，而不是危機(jī)到來(lái)才臨時(shí)想出來(lái)的權(quán)宜之計(jì)。

緊急救援 -- 營(yíng)銷的社會(huì)使命

前文所述，營(yíng)銷不是B2C/B2B的銷售概念而已，而是牽涉到社會(huì)與管理的過(guò)程，營(yíng)銷可能可以透過(guò)社會(huì)化使命，協(xié)助危機(jī)的緊急管理。在《緊急救援》的預(yù)告片里，提出了危機(jī)下常常聽到的三個(gè)關(guān)鍵詞：“恐懼”，“信任”與“理解別人”，與2015年颶風(fēng)卡特里娜吹襲美國(guó)新奧爾良后，當(dāng)?shù)貙W(xué)者提出的建議有異曲同工之妙。

美國(guó)一直采用4個(gè)階段的緊急管理措施：緩解 (mitigation)，準(zhǔn)備 (preparedness), 反應(yīng)（response）, 復(fù)原（recovery）, 來(lái)應(yīng)對(duì)自然災(zāi)害的危機(jī)。颶風(fēng)卡特里娜于2015年吹襲美國(guó)新奧爾良后，暴露了美國(guó)防范自然災(zāi)害的體制與能力的短板，數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的災(zāi)民斷水?dāng)嚯?，收容中心衛(wèi)生情況惡劣恍如人間地獄，政府與救災(zāi)團(tuán)體缺乏協(xié)調(diào)，各自為政。

災(zāi)后經(jīng)過(guò)當(dāng)?shù)貙W(xué)者研究，建議“在災(zāi)害管理方面采用社會(huì)化營(yíng)銷方法，可以增加災(zāi)害發(fā)生時(shí)，個(gè)人和社區(qū)取得積極抗災(zāi)成果的可能性”。因?yàn)榘驳铝疑?nbsp;(Andreasen)（2002）指出，社會(huì)化營(yíng)銷具備獨(dú)特的視點(diǎn)，它積極地以客戶為中心，致力改變行為，強(qiáng)調(diào)可信雙贏的交易，并提供鼓勵(lì)行為的誘因^[10]。通過(guò)理解民情與在地文化的市場(chǎng)研究、仔細(xì)的市場(chǎng)細(xì)分和定位，以及對(duì)營(yíng)銷計(jì)劃進(jìn)行嚴(yán)格的預(yù)演，社會(huì)化營(yíng)銷有助我們準(zhǔn)確理解災(zāi)民的差異性，確定災(zāi)民對(duì)災(zāi)害風(fēng)險(xiǎn)的看法和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的反應(yīng)。這種方法可確保災(zāi)難發(fā)生前的預(yù)先處理期和災(zāi)難期間有關(guān)應(yīng)對(duì)的溝通，在設(shè)計(jì)時(shí)先考慮到受眾，減低災(zāi)民恐懼情緒，而不是滿足當(dāng)局和臨時(shí)緊急管理人員的需要，特別是當(dāng)災(zāi)民對(duì)緊急救援團(tuán)隊(duì)的信任較低的時(shí)候^[11]。

公益與營(yíng)銷 -- 社會(huì)企業(yè)的崛起

危機(jī)時(shí)期另一常見現(xiàn)象就是公益活動(dòng)的飆升，好像這次疫情一樣，在二月開始，很多企業(yè)帶頭推出公益活動(dòng)，從上億級(jí)的現(xiàn)金捐助（例子：阿里巴巴、騰訊、字節(jié)跳動(dòng)、飛鶴乳業(yè)、新浪、網(wǎng)易、拼多多等企業(yè)），資源共享，到員工共享（例子：盒馬、京東等）都有，這些行為都是人性光輝的表現(xiàn)。

危機(jī)對(duì)營(yíng)銷人（或企業(yè)主）做公益的靈魂拷問(wèn)是：

1. 對(duì)被捐贈(zèng)地區(qū)、對(duì)象最合適與有益的援助應(yīng)該是什么？
2. 企業(yè)捐贈(zèng)對(duì)企業(yè)及其股東的利益的影響將會(huì)是什么^[12]？

喬治·華盛頓大學(xué)路易斯·巴萊斯特羅斯（Luis Ballesteros）團(tuán)隊(duì)試圖解答這兩條問(wèn)題，并進(jìn)行了兩項(xiàng)研究。

第一項(xiàng)研究分析了2003年起10年內(nèi)，企業(yè)自然災(zāi)害援助的所有數(shù)據(jù)，一個(gè)主要是本地企業(yè)的實(shí)物捐贈(zèng)，另一個(gè)主要是外地企業(yè)的現(xiàn)金捐贈(zèng)。團(tuán)隊(duì)得出以下結(jié)論：“以本地企業(yè)援助為主的國(guó)家，援助到位更快；本地企業(yè)援助占比超過(guò)44%的國(guó)家，10年后的恢復(fù)水平高出145%；以企業(yè)圍繞核心業(yè)務(wù)進(jìn)行捐助為主的國(guó)家，援助到位更快且恢復(fù)程度更高” ^[13]。

在第二項(xiàng)研究中，路易斯·巴萊斯特羅斯團(tuán)隊(duì)對(duì)比了企業(yè)在災(zāi)害發(fā)生前的預(yù)期營(yíng)收與災(zāi)害后在受災(zāi)地區(qū)的實(shí)際營(yíng)收，研究團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)了企業(yè)（品牌）聲譽(yù)（以災(zāi)害發(fā)生一年前和一年后的媒體報(bào)道衡量）是一個(gè)對(duì)企業(yè)通過(guò)援助得到的回報(bào)的重要影響因素^[14]。

一直以來(lái)品牌聲譽(yù)良好的企業(yè)相比品牌聲譽(yù)較差的企業(yè)，無(wú)論在捐贈(zèng)數(shù)額或者帶頭援助兩方面，都會(huì)對(duì)自身及跟隨其善舉的企業(yè)更有可能受益。所以，僅在危機(jī)發(fā)生時(shí)，意圖通過(guò)公益捐贈(zèng)提升企業(yè)聲譽(yù)的做法是不合適的，通過(guò)公益行動(dòng)提升品牌聲譽(yù)應(yīng)該是一個(gè)長(zhǎng)期可持續(xù)的過(guò)程^[15]。從前文麥當(dāng)勞在洛杉磯1992年暴亂中的故事，可以看到消費(fèi)者對(duì)品牌的理解與信任，是需要品牌誠(chéng)懇及持續(xù)地建立與溝通的。

假如把上述研究結(jié)合在這次疫情的公益捐贈(zèng)活動(dòng)中，第一點(diǎn)啟示可能是建基于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的援助比現(xiàn)金捐助更有效果，比如不少企業(yè)就結(jié)合自身業(yè)務(wù)，從辟謠信息普及（例子：知乎、鳳凰網(wǎng)等）、服務(wù)保障（例子：中國(guó)平安、平安好醫(yī)生、攜程等）、線上/人工智能技術(shù)輸出（例子：中科曙光、聯(lián)想、新華三等）等各方面對(duì)疫區(qū)、受災(zāi)人員展開支援，可見一斑。

第二點(diǎn)啟示是融入企業(yè)卓越價(jià)值主張的持續(xù)性公益援助更能讓企業(yè)受益，比如，騰訊的99公益日行動(dòng)與可口可樂(lè)的“企業(yè)公民”定位等。誠(chéng)如《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版的觀察，“越來(lái)越多‘社會(huì)企業(yè)’作為一種兼具公益和企業(yè)屬性的組織形式，走進(jìn)了人們的視野。它們打破傳統(tǒng)企業(yè)的‘利益’模式，探索‘益利’模式下企業(yè)的成長(zhǎng)路徑。這些帶著公益光環(huán)的企業(yè)將在日后的每一次公益行動(dòng)中積累企業(yè)聲譽(yù)，而希望通過(guò)某次公益捐助‘洗白’的企業(yè)則可能鎩羽而歸”^[16]。

不論日常中或危機(jī)下，營(yíng)銷人做公益時(shí)，請(qǐng)記住“三要”與“三不要”：一、要經(jīng)得起陽(yáng)光考驗(yàn)，二、要比白紙更白，三、要援助到位，四、不要好心做壞事，五、不要誤把公益當(dāng)作蹭熱點(diǎn)營(yíng)銷來(lái)做，六、不要打著公益旗號(hào)做營(yíng)銷。

企業(yè)營(yíng)銷的8種危機(jī)管理習(xí)慣

《福布斯》雜志建議企業(yè)應(yīng)該養(yǎng)成8種高效的危機(jī)管理習(xí)慣，才能在危機(jī)中勿忘營(yíng)銷的初心與使命^[17]：

1. 未雨綢繆

在危機(jī)發(fā)生前，應(yīng)該先設(shè)立危機(jī)應(yīng)變小組，成員來(lái)自公司主要部門，人數(shù)不能太多不能太少，按公司規(guī)模而定，少于15名成員較理想，務(wù)求應(yīng)變策略可以快速?zèng)Q定，應(yīng)變小組需要與公司發(fā)言人配合，確保信息可以迅速傳播的。

2. 防微杜漸

危機(jī)可以是了無(wú)聲息突然出現(xiàn)或像突然燎原的星星之火，好像這次疫情一樣，或者是針對(duì)企業(yè)的惡意行為，甚至是開首被誤判的好消息（好像并購(gòu)或者是限量版發(fā)售），所以必須在源頭堵截危機(jī)，要做到快狠準(zhǔn)，在危機(jī)還沒變成災(zāi)難前，便把它緩解甚至撲滅，就好像抗疫封城一樣。

3. 及早溝通 經(jīng)常溝通

要避免“失敗旋渦”(fiasco vortex) ^[18]的出現(xiàn)，這個(gè)現(xiàn)象是由于在社交媒體盛行的環(huán)境下，海量的謠言或者是道聽途說(shuō)的傳聞會(huì)以高速在社交媒體上傳播，掩蓋了事實(shí)，產(chǎn)生大量未經(jīng)證實(shí)的負(fù)面信息與丑聞，讓企業(yè)很快陷入危機(jī)的風(fēng)暴中心，無(wú)法撥亂反正。應(yīng)對(duì)方法是危機(jī)發(fā)生初期便要盡早開始溝通，早期的信息不要作出過(guò)分承諾，但要發(fā)揮同理心，向利益攸關(guān)者致以真摯慰問(wèn)。中期不要制造資訊真空期，要定期溝通，讓危機(jī)變得沒趣或者是沒有炒作的空間。

4. 聚焦信息 籬笆效應(yīng)

面向公眾（所有利益攸關(guān)者）時(shí)，企業(yè)需要盡快發(fā)出公開聲明；面向客戶時(shí)，在公開聲明外，還需要為客戶傳達(dá)最重要的信息 -- 令人充滿信心的談資。企業(yè)可以提供一個(gè)直接溝通的接觸點(diǎn)，可以是小程序、APP、網(wǎng)頁(yè)頁(yè)面，并通過(guò)銷售主管或其經(jīng)理分發(fā)該接觸點(diǎn)，主要是在危機(jī)不斷發(fā)展的時(shí)候，營(yíng)銷人會(huì)把最新信息與客戶分享，因?yàn)榭蛻絷P(guān)系對(duì)企業(yè)很重要。比如，施樂(lè)在面對(duì)營(yíng)銷危機(jī)時(shí)，采用了“聚焦高管計(jì)劃”與“籬笆溝通法”，透過(guò)整合內(nèi)部營(yíng)銷信息傳播從高管到前線員工，把統(tǒng)一的信息第一時(shí)間與目標(biāo)客戶溝通，也把目標(biāo)客戶意見盡快回饋給各個(gè)部門盡快回應(yīng)，隔絕負(fù)面噪音，避免“失敗旋渦”(fiasco vortex) ^[19]的出現(xiàn)，解決危機(jī)。

5. 主動(dòng)聆聽

單向溝通會(huì)影響信任與危機(jī)管理效果，雙向溝通會(huì)平復(fù)客戶恐懼/緊張等情緒，幫助企業(yè)了解全局觀，增加理解，形式可以是面談、電話、電郵、社交媒體等。比如，美國(guó)西南航空一架飛機(jī)有一次因事故需要緊急降落，在機(jī)長(zhǎng)與航空塔聯(lián)系時(shí)，企業(yè)的社交媒體小組同時(shí)與乘客溝通，跟進(jìn)最新客戶反應(yīng)，即時(shí)溝通，理解客戶需求。不論任何方式，誠(chéng)懇與統(tǒng)一的態(tài)度至關(guān)重要。

6. 取舍有道

即時(shí)檢查已規(guī)劃發(fā)出的營(yíng)銷項(xiàng)目是否還適合繼續(xù)在市場(chǎng)上推出？是否應(yīng)該暫停？暫停時(shí)間要多長(zhǎng)？還是永久停止？會(huì)否影響目標(biāo)客戶或利益攸關(guān)者的情緒或者感受？要推出應(yīng)變的營(yíng)銷項(xiàng)目的話，應(yīng)該怎樣微調(diào)信息？資源方面有什么影響？可以應(yīng)付嗎？有些時(shí)候在危機(jī)的暴風(fēng)眼中，有需要把營(yíng)銷暫停下來(lái)，平靜下來(lái)，避免傷害受眾感情及浪費(fèi)寶貴資源，也是一個(gè)選項(xiàng)。

7. 吸取教訓(xùn) 找出新常態(tài)

危機(jī)后，企業(yè)一般希望盡快回復(fù)正常，但是危機(jī)之后很少機(jī)會(huì)可以恢復(fù)到危機(jī)前一樣的情況，一定會(huì)有變化的，比如，非典后很多企業(yè)開始出現(xiàn)危機(jī)應(yīng)變小組、家居辦公室概念、重要服務(wù)器備份不同地方，以及管理團(tuán)隊(duì)成員需要在不同地方辦公以降低感染風(fēng)險(xiǎn)等策略。要回復(fù)常態(tài)是不切實(shí)際的想法，問(wèn)題應(yīng)該是這次危機(jī)學(xué)到什么教訓(xùn)？如何改進(jìn)才能緩解受到同類型的危機(jī)的影響？如何達(dá)到“殺不死我的讓我更強(qiáng)大”的新常態(tài)？

8. 營(yíng)銷危機(jī)還是營(yíng)運(yùn)危機(jī)

有些時(shí)候危機(jī)揭露的可能不是營(yíng)銷問(wèn)題，而是營(yíng)運(yùn)問(wèn)題，所以不是開記者會(huì)或者出公關(guān)稿件可以解決的問(wèn)題，假如危機(jī)引出的是營(yíng)運(yùn)問(wèn)題，請(qǐng)用營(yíng)運(yùn)方法解決。同時(shí)考慮的問(wèn)題，還包括老板是負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)管理，怎樣說(shuō)服老板？公司企業(yè)文化如何？還有其他部門與營(yíng)銷部門之間的內(nèi)部溝通等問(wèn)題，都會(huì)影響營(yíng)銷部門怎樣處理危機(jī)的。

危機(jī)就好像是一場(chǎng)汰弱留強(qiáng)的比賽，消費(fèi)者的價(jià)值觀順序會(huì)在危機(jī)下急劇調(diào)整，消費(fèi)者對(duì)品牌要求更嚴(yán)格。危機(jī)下，營(yíng)銷人問(wèn)了對(duì)的問(wèn)題是很重要的，特別是在危機(jī)下，適當(dāng)?shù)撵`魂拷問(wèn)可以是續(xù)命藥，也可能是回魂丹，在未來(lái)營(yíng)銷生態(tài)圈的競(jìng)合趨勢(shì)下，只要大家吸取教訓(xùn)，堅(jiān)守崗位，同舟共濟(jì)，每人踏出一大步，一起迎難而上，共度時(shí)艱，終會(huì)步過(guò)嚴(yán)冬，邁向靜好的春天。

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