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北京2017年7月25日電 /美通社/ -- 自企業(yè)誕生以來，人才評鑒就是企業(yè)人力資源管理中心的環(huán)節(jié)。以往的人才評價較為簡單，有考試、專家了解、群眾推薦等多種形式，但人才評鑒所扮演的角色一直非常核心。近日，諾姆四達(dá)執(zhí)行總裁紀(jì)超在接受《培訓(xùn)》雜志的專訪中指出：“企業(yè)必須對人才做出準(zhǔn)確、定性、定量的判斷，對人才特質(zhì)、優(yōu)秀與否、水平高低做出鑒定，并以此作為后續(xù)任用、發(fā)展、晉升、提拔或淘汰的依據(jù)，才能使人才發(fā)展和組織發(fā)展都進(jìn)入良性循環(huán)的態(tài)勢?！?span id="spanHghltb0fb">以下為專訪全文：
評鑒之道 貫穿全面人才管理的始終
人才評鑒正逐步成為企業(yè)人力資源管理，尤其是人才選拔和評估中必不可少的環(huán)節(jié)。您如何理解人才評鑒對于企業(yè)的價值所在？
紀(jì)超：去年，諾姆四達(dá)發(fā)布了“雙因素模型”，對傳統(tǒng)人力資源管理的六大模塊，進(jìn)行了轉(zhuǎn)型升級，從人力資源管理升級為全面人才管理。在全面人才管理中，又分為全面人才戰(zhàn)略、全面人才評價、全面人才激勵和全面人才發(fā)展四個模塊，而人才評鑒貫穿于全面人才管理的始終。
從定位來看，企業(yè)的人力資源部是專門管理人的部門，在人才使用問題上，扮演著裁判、推薦、引導(dǎo)等多種角色。無論哪種角色，都需要依靠人才評鑒的手段，才能確保其公平、中立、客觀的身份。為何選擇、推薦、發(fā)展或是淘汰，都要有客觀的依據(jù)，而這個依據(jù)就是人才評鑒的結(jié)果。所以，人力資源管理必須要依靠人才評鑒的環(huán)節(jié)才能展開工作。
您覺得人才評鑒可以應(yīng)用于企業(yè)人才“選育用留”工作中的哪些具體環(huán)節(jié)？
紀(jì)超：簡單地說，選育用留是以人才為主線的人力資源工作線，每個環(huán)節(jié)都需要用到人才評鑒。
從選的角度看，從拿到人才簡歷開始，就要去篩選信息、評估適配度，其中就已經(jīng)包含了評價的過程。篩選出人才的硬件和軟件，硬件包括學(xué)歷、工作經(jīng)驗、技能職稱等，軟件就是人才的基本素質(zhì)、工作能力、管理能力等。人才評鑒要發(fā)揮的功能是淘汰那些明顯不符合企業(yè)要求的人，從而挑出更合適、更優(yōu)秀的人才?？偟膩碚f，就是劣汰和擇優(yōu)。
將人才選入企業(yè)之后，就面臨用的問題，即將人才匹配在什么樣的崗位上。在用的階段，人才評鑒的核心是適崗評價，就是通過觀察人才的實踐鍛煉，結(jié)合其自身、同事、直接上級和帶教老師的評價，將人才放在最合適的崗位上。
用和育是互相結(jié)合的，企業(yè)在用人過程中需要不斷發(fā)現(xiàn)員工潛力以及可能的發(fā)展方向，然后通過培養(yǎng)、輪崗等一系列方式讓員工去實踐和成長。測評在育的過程中所發(fā)揮的作用就是鑒定潛質(zhì)。另外，在確定提拔晉升的人選時，通過人才評鑒發(fā)現(xiàn)并更具培養(yǎng)潛質(zhì)的人才，對于人才發(fā)展和組織發(fā)展來說，都是非常重要的。
至于留，人才保留的工作要做在平時。企業(yè)要通過人才評鑒，定期對人才進(jìn)行業(yè)績考核、全面評價。通過評價結(jié)果的累積，讓員工認(rèn)識自己的潛質(zhì)和不足。要么發(fā)奮圖強(qiáng)學(xué)習(xí)，要么尋找適合的發(fā)展通道，要么選擇離開。評鑒的功能就是讓企業(yè)和員工都知道，員工更適合做什么、能做好什么、需要怎么努力。
實戰(zhàn)探索 評鑒是為了更好地用人
VUCA環(huán)境下，企業(yè)對人才的能力要求越來越高，相應(yīng)的評鑒維度也越來越多。您覺得在這種情況下，企業(yè)該如何對人才評鑒的方式方法進(jìn)行優(yōu)化升級？
紀(jì)超：要不要對人才評鑒的方式進(jìn)行優(yōu)化升級，取決于它的效果能不能給企業(yè)帶來實際的幫助。在這樣一個不確定的時代，人力資源也有了新常態(tài)：知識型員工占比增加，新生代員工流動率持高不下，所有企業(yè)都在關(guān)注人才的潛力……在這個大背景下，確有優(yōu)化升級的必要。
關(guān)于升級的方向，需要重點考慮兩方面：一是如何評價知識型員工？知識型員工的比例加大，就需要我們在整個人才評鑒中，普及更多的在線評價工具，線上覆蓋并實現(xiàn)全部的基礎(chǔ)素質(zhì)、能力和基本個性的評價?，F(xiàn)在企業(yè)大多遍布多個地區(qū)，這種情況下也需要依靠在線的、短時間內(nèi)可以量化的評價工具來完成人才評鑒。完全靠人力資源組織線下筆試和面試，成本太高。人力資源也要提高效率，提高現(xiàn)代化水平。
二是如何進(jìn)行潛質(zhì)評價？潛質(zhì)評價對于工具的要求更高。以前，更多是對員工過往工作經(jīng)歷和實際工作業(yè)績進(jìn)行評價，現(xiàn)在要加重對潛質(zhì)的判斷，就需要明確什么是企業(yè)的潛質(zhì)人才，企業(yè)需要建立相應(yīng)的人才標(biāo)準(zhǔn)和模型，然后據(jù)此開發(fā)相應(yīng)的評鑒工具。
目前，各種各樣的專業(yè)測評工具越來越多。企業(yè)該如何有效利用外部測評工具，發(fā)揮其較大效能？
紀(jì)超：首先，對于外部供應(yīng)商的選擇，需要有清晰的認(rèn)知。企業(yè)要帶著咨詢的心理去跟外部供應(yīng)商接觸。先描述企業(yè)目前的現(xiàn)狀和問題，其次才是工具引進(jìn)，必須有從大到小、分步實施、整體設(shè)計的套路。
其次，企業(yè)內(nèi)部必須有相對良好的環(huán)境準(zhǔn)備。高層要重視，要把用人權(quán)交給實際測評的結(jié)果。企業(yè)要從上到下做好準(zhǔn)備，做流程化、規(guī)范化、按部就班的人才評價，根據(jù)評價結(jié)果發(fā)展人才，形成良性的人才導(dǎo)向。
在引進(jìn)工具之后，還要在內(nèi)部深度消化、理解、使用工具，并做好推廣和普及，將工具用透。工具多不一定有用，選擇一種最適合企業(yè)的工具，然后將其持續(xù)推進(jìn)、在較大范圍內(nèi)使用才是重要的。
最后，要將評鑒結(jié)果和人才使用相結(jié)合。人才評價報告不應(yīng)是個秘密，評價完之后就存檔保留起來。這樣的人才評鑒沒什么意義，員工應(yīng)該知道他本人的評價結(jié)果。只有這樣，在企業(yè)對員工進(jìn)行績效反饋、培養(yǎng)時，員工才會有動力，能清楚地知道自身問題并做出改進(jìn)，最終形成企業(yè)人才發(fā)展的良性循環(huán)。
有些企業(yè)在人才甄選時，的確做了人才評鑒。但在員工入職后，往往會出現(xiàn)員工表現(xiàn)與評鑒結(jié)果不符的情況。您覺得是什么原因所致？如何提升人才評鑒的效度？
紀(jì)超：人才評鑒本身是一項復(fù)雜的工作，主要有四個因素會導(dǎo)致員工表現(xiàn)與評鑒結(jié)果不符，影響人才評鑒效果：一是標(biāo)準(zhǔn)，人力資源部的選人標(biāo)準(zhǔn)和用人部門的用人標(biāo)準(zhǔn)，是否存在差異化；二是流程是否符合要求，對員工有使用權(quán)的人應(yīng)該對其選拔有決策權(quán)；三是選擇的工具是否合適或達(dá)標(biāo)；四是工具使用者是否會正確使用工具，會解讀報告。
相應(yīng)的，提升人才評鑒的效度也要從這幾方面考慮。
首先，企業(yè)要有一套清晰、科學(xué)的人才評鑒流程，讓各相關(guān)方都對人才評鑒有所關(guān)注。人力資源部門把控人才的價值觀、文化、基本素質(zhì)，用人部門看人才的過往業(yè)績、行業(yè)經(jīng)驗、專業(yè)素質(zhì)，高管評估人才未來的發(fā)展?jié)摿?。要有所分工、有所合作，現(xiàn)代人才評鑒就是由多種方法、多個評委所共同產(chǎn)生的評價結(jié)果。
其次，要有一套統(tǒng)一的用人標(biāo)準(zhǔn)。公司要有一套清晰的人才標(biāo)準(zhǔn)、任職資格、素質(zhì)模型，然后就按照這套標(biāo)準(zhǔn)去招人、選人。
再者，就是要挑選適合企業(yè)實際情況的工具。最后，在做正式人才評鑒前，要為所有的考官安排培訓(xùn)，讓他們深度了解評鑒的工具、標(biāo)準(zhǔn)和流程。
評鑒中心 以行為為核心的評價手段
很多企業(yè)構(gòu)建了專業(yè)的評鑒中心，對受評者進(jìn)行綜合性評鑒。請您整體介紹一下評鑒中心。
紀(jì)超：從定位來講，評鑒中心就像企業(yè)內(nèi)部一個小型的測評咨詢機(jī)構(gòu)。整個評鑒中心面對一個專屬的人群，有專門的評價標(biāo)準(zhǔn)，有多種測評工具，尤其是情境模擬的測評工具，還要有多名經(jīng)過訓(xùn)練的考官。
評鑒中心一般面向管理者、管理后備及高級管理人員而設(shè)計。相對于傳統(tǒng)測評方式，如面試、筆試、心理測驗等，評鑒中心核心的優(yōu)勢在于情境模擬程度較高，對管理人員的日常評價、任用評價、選拔性評價等方面的效度較高。
管理人員是一類特殊的人群，他們通過帶領(lǐng)團(tuán)隊完成目標(biāo)進(jìn)而實現(xiàn)自身的價值，整個工作內(nèi)容相對復(fù)雜，包括管理自己、管理他人、管理任務(wù)等?；舅刭|(zhì)好、能力強(qiáng)的人，只具備管理人員的基礎(chǔ)，但能不能成為優(yōu)秀的管理人員，還取決于行為評價。所以，要對管理人員做三大評價：素質(zhì)評價、行為評價和績效評價。評鑒中心就是在一個復(fù)雜的情境中，通過在線測評工具、心理測評工具，在素質(zhì)評價的基礎(chǔ)上，進(jìn)行行為評價，然后預(yù)測其績效。
既然如此，首先就要求評價的行為與績效高度關(guān)聯(lián)，制定明確的行為標(biāo)準(zhǔn)。另外，人在模擬環(huán)境中表現(xiàn)出來的行為，只有與其在真實環(huán)境中的行為高度相似，才具備評價的意義。所以，情境設(shè)計要非常科學(xué)，要能夠激發(fā)受評者的真實行為。最后，還需要有能夠捕捉和鑒別這些行為的考官。
所以，評鑒中心是以行為為核心的一種評價手段，以情境模擬為核心技術(shù)套路和原則，以多種工具和多種評價作為評價方法，最終實現(xiàn)對一個人精準(zhǔn)的行為評價和績效預(yù)測。
企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建評鑒中心的成本和難度不容小覷。您覺得什么樣的企業(yè)適合構(gòu)建評鑒中心？
紀(jì)超：適合構(gòu)建評鑒中心的企業(yè)，要有較長的人才鏈條，有初、中、高級的管理梯隊。橫向可以覆蓋前臺、中臺、后臺，也就是說有一定規(guī)模的管理團(tuán)隊。
做評鑒中心的核心是為了鑒別管理人員的水平，其中也包含了企業(yè)梯隊培養(yǎng)的思路。這就意味著，企業(yè)得有長期培養(yǎng)、使用和鑒別管理人員的想法。一般來說，成規(guī)模、有一定市場地位、運(yùn)轉(zhuǎn)正常，同時還在不斷探索新領(lǐng)域，想要二次創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型發(fā)展及開拓新市場的企業(yè)比較適合做評鑒中心。一來可以源源不斷向新業(yè)態(tài)輸送管理人員，二來新聘管理人員又可以與原架構(gòu)體系上的管理者實現(xiàn)思維和觀念上的碰撞。
需要注意的是，企業(yè)內(nèi)部的評鑒中心主要是針對內(nèi)部人才而設(shè)，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部有大量沉淀的人才，需要將這些人才盤活時，構(gòu)建評鑒中心是較好的方式。
打破壁壘 從人才評鑒到人才發(fā)展
就評鑒結(jié)果來說，如何根據(jù)評鑒結(jié)果制定員工的個人發(fā)展計劃？
紀(jì)超：較為全面的評鑒結(jié)果，需要對員工的基本素質(zhì)、基本能力都有所反映。評鑒也應(yīng)包含素質(zhì)評價、行為評價、績效評價三方面。而對于員工來說，其發(fā)展計劃也就是這三個方面。
從目的來講，評鑒的重點是改善行為和改善業(yè)績，而不是重點提升素質(zhì)。因為基本素質(zhì)相對很難改變，對于這部分的評鑒結(jié)果，只需要了解并在此基礎(chǔ)上揚(yáng)長避短即可。在選擇個人發(fā)展方向時，充分發(fā)揮個人優(yōu)勢，避免弱勢。行為評價的核心是實現(xiàn)行為改善。以管理人員為例，如果基本素質(zhì)尚可，但是評鑒結(jié)果顯示其教練員工、輔導(dǎo)培養(yǎng)、溝通談判的技能水平相對欠缺，就可以據(jù)此重點進(jìn)行行為改善。同樣，對于績效評價得出的結(jié)果，有針對性地設(shè)計績效改進(jìn)計劃即可。
如何實現(xiàn)人才評鑒和人才發(fā)展的有效結(jié)合？
紀(jì)超：目前，企業(yè)在人才發(fā)展方面的做法都不太一樣。人才評鑒如何與人才發(fā)展相結(jié)合，基本有兩種方式。
一是在培訓(xùn)前做人才評鑒，評鑒的目的是篩選出可以進(jìn)入培訓(xùn)項目的人，或是通過評鑒發(fā)現(xiàn)那些更優(yōu)秀的人才，看他們哪些方面需要培養(yǎng)，并且與后期的培訓(xùn)課程相結(jié)合。通過評鑒結(jié)果，有針對性地培養(yǎng)他們欠缺的能力。
二是針對長期的人才培養(yǎng)計劃，有清晰的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)，并且進(jìn)行長期的評價、跟蹤，發(fā)現(xiàn)有潛質(zhì)的人才后，將其納入培養(yǎng)計劃，在一定時期后，再通過評價看培養(yǎng)的效果如何。這種人才計劃，一般以兩年為周期進(jìn)行“滾動”評價。既有入庫和出庫的評價，也有庫中跟蹤式的評價。
紀(jì)超
諾姆四達(dá)集團(tuán)執(zhí)行總裁、董事合伙人
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