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北京2016年11月7日電 /美通社/ -- 近年來，很多企業(yè)將人才測評引入到人力資源管理中，如公開招聘、人才盤點(diǎn)、內(nèi)部晉升、后備人才選拔、培訓(xùn)需求診斷及職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等。知名人才測評專家 -- 諾姆四達(dá)集團(tuán)董事長兼總裁蘇永華博士最近觀察了一些企業(yè)在人才測評方面的應(yīng)用情況，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)對人才測評還存在著認(rèn)識誤區(qū)，在分析其產(chǎn)生原因后提出了解決的對策建議。
誤區(qū)一：新瓶裝舊酒
【案例】某商業(yè)銀行聘請知名咨詢公司對總行的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整方案出臺后，總行的部門設(shè)置和管理層級設(shè)置都發(fā)生了很大變化，因此需要對人員進(jìn)行重新調(diào)整。行領(lǐng)導(dǎo)決定通過全員重新申報(bào)、競聘上崗的方式給員工定崗，并專門聘請了外部咨詢公司負(fù)責(zé)競聘評價(jià)。而實(shí)際操作過程中，每個(gè)員工申報(bào)崗位后，考官僅有15分鐘的面談，就決定了他的去向，問題簡單到如：介紹自己、介紹主要工作內(nèi)容、介紹自己的優(yōu)勢和不足等。短短2天時(shí)間，就完成了100多人的評價(jià)，結(jié)果出來后，所有的員工都覺得自己被狠狠地忽悠了一把，該上崗的上了，不該上崗的也上崗了。這其實(shí)是用現(xiàn)代人才測評的 “新瓶”裝上了傳統(tǒng)人事安排的 “舊酒”。
【診斷】企業(yè)傳統(tǒng)的人才評價(jià)較大的問題就在于評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊、評價(jià)內(nèi)容缺乏針對性、評價(jià)人缺乏培訓(xùn)、評價(jià)形式單一，大部分都把面試作為惟一的評價(jià)方法，而實(shí)際情況是，面試的有效率僅有35%不到，加上許多面試官問的問題風(fēng)馬牛不相及，實(shí)際的效率可能還要低于這個(gè)數(shù)字，通過傳統(tǒng)面試選對人的幾率大概與在幾個(gè)候選人中隨機(jī)抽取一個(gè)的正確率相同。而內(nèi)部競聘要解決的首要問題是公開、公正、公平，因此這種目的的測評，更要求精心設(shè)計(jì)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評價(jià)流程和評價(jià)材料，讓員工感覺到自己的優(yōu)勢和不足能夠在測評中充分地展現(xiàn)出來，這樣上或下，都能心服口服。
【對策舉例】某保險(xiǎn)公司對總公司所有干部員工進(jìn)行競聘評價(jià)時(shí)，同樣是借助外部咨詢公司，事先按照普通員工、主管、部門經(jīng)理不同層級，結(jié)合公司前線部門、后援部門的分工擬定了崗位的分類評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際評價(jià)中又采用了心理測驗(yàn)、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、案例分析或文件筐測試等多種評價(jià)手段，最后進(jìn)行每人40分鐘的面談，一套流程下來，每個(gè)員工至少要經(jīng)歷4個(gè)環(huán)節(jié)、半天時(shí)間的評價(jià)，讓公司充分了解每個(gè)人的個(gè)性特點(diǎn)、團(tuán)隊(duì)風(fēng)格、能力素質(zhì)、價(jià)值觀動機(jī)等，通過綜合比較確定每個(gè)人的最終崗位，結(jié)果出來后，該上的上了，該下的下了，上的人覺得自己憑的是能力本事，理直氣壯，下的人覺得自己的確技不如人，無話可說。更有價(jià)值的是，公司高層通過這樣一次評價(jià)對自己的員工有了更全面的了解，對公司員工的整體氛圍也心中有數(shù)，為后續(xù)的人員使用和業(yè)務(wù)發(fā)展都奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。而員工也從這樣一次評價(jià)中體會到了憑能力吃飯的重要性，在以后的工作中自然危機(jī)感和動力增加，時(shí)刻提醒自己不斷進(jìn)步創(chuàng)造好業(yè)績。
誤區(qū)二：照貓畫虎
【案例】某食品集團(tuán)的HR總監(jiān)在一次研討會上了解到勝任力模型是目前企業(yè)廣泛應(yīng)用的一種人才標(biāo)準(zhǔn)，決定引入。但是由于資金問題，同時(shí)也希望自己的人力資源部的人能夠?qū)W有所長，于是決定由人力資源部的人自己來組織構(gòu)建勝任力模型，并組建了一個(gè)勝任力模型構(gòu)建小組，責(zé)令3個(gè)月內(nèi)拿出一套車間主任的勝任力模型來。小組成立后，組員特別勤奮，又看書又聽講座，邊學(xué)邊做，終于做出來一套勝任力模型，總監(jiān)看后，覺得是那么回事，決定內(nèi)部推行。年終到了，對所有車間主任參照勝任力模型要求打分，結(jié)果卻差強(qiáng)人意，總經(jīng)理看后也直搖頭：“看來勝任力模型沒有那么神奇，算了算了?！?/p>
【診斷】勝任力模型是現(xiàn)代人才測評技術(shù)得以發(fā)展的一個(gè)基礎(chǔ)工具，需要遵守嚴(yán)格的技術(shù)路線、由專業(yè)人士經(jīng)過科學(xué)的數(shù)據(jù)調(diào)研和分析，并通過反復(fù)討論和驗(yàn)證后才能得出的人才標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)難度較高，絕非一朝一夕就學(xué)成。而人才標(biāo)準(zhǔn)作為所有人才評價(jià)的基礎(chǔ)，一旦出現(xiàn)偏差，再科學(xué)的工具也無濟(jì)于事。形似而神不似，是很多企業(yè)自行開發(fā)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評價(jià)工具的通病，不僅費(fèi)力不討好，還大大影響了管理層對引新工具的信心，徒增障礙。
【對策舉例】某國有鋼鐵集團(tuán)建立勝任力模型之后，希望應(yīng)用于后備人才的選拔評價(jià)，但是幾百人的評價(jià)完全交給外部咨詢公司，成本太高。經(jīng)過與外部機(jī)構(gòu)的討論，決定通過培養(yǎng)內(nèi)部測評師來解決這個(gè)問題。集團(tuán)首先請專業(yè)測評公司從內(nèi)部選拔20個(gè)具備基本條件的測評師，進(jìn)行理論培訓(xùn)；第二步，由測評公司開發(fā)完整的內(nèi)部評價(jià)中心工具體系；第三步，在公司內(nèi)部選出20個(gè)后備人才候選人，由外部測評專家進(jìn)行評價(jià)，內(nèi)部測評師觀摩學(xué)習(xí)、參與討論；第四步，再選20個(gè)后備人才候選人，由內(nèi)部測評師進(jìn)行評價(jià)，外部測評專家做指導(dǎo)；第五步，對理論和實(shí)戰(zhàn)學(xué)習(xí)的結(jié)果進(jìn)行反饋，再進(jìn)行深入評價(jià)技巧培訓(xùn)；第六步，由內(nèi)部評價(jià)師獨(dú)立對8個(gè)候選人進(jìn)行評價(jià)，外部測評專家對內(nèi)部評價(jià)師的評價(jià)過程和結(jié)果進(jìn)行觀察，評定內(nèi)部評價(jià)師資格，合格者持證上崗；第七步，每年由外部測評專家對內(nèi)部評價(jià)師進(jìn)行補(bǔ)充培訓(xùn)和考核，同時(shí)選拔新的內(nèi)部評價(jià)師。目前該集團(tuán)已經(jīng)擁有一支成熟的內(nèi)部測評師隊(duì)伍，成為集團(tuán)人才評價(jià)和選拔的專業(yè)標(biāo)桿，大大提高了集團(tuán)人才選拔的標(biāo)準(zhǔn)化和職業(yè)化程度。
誤區(qū)三：迷信大牌
【案例】某民營天然氣集團(tuán)擬對自己的高管進(jìn)行適崗評價(jià)，公司董事長由于前期與國際知名技術(shù)咨詢公司合作，感覺很好，于是明確指示人力資源部非國外大牌咨詢公司不請。人力資源部依令行事，找來某大牌跨國咨詢公司，8個(gè)高管30萬元的評價(jià)費(fèi)用花出去，結(jié)果卻讓董事長大跌眼鏡。
【診斷】許多企業(yè)為了追求品牌的匹配度或者提升品牌定位，在選擇咨詢公司的時(shí)候一味迷信國外大牌。測評咨詢是針對人這個(gè)微觀個(gè)體開展的研究，管理咨詢是針對企業(yè)和行業(yè)這個(gè)宏觀整體開展的研究，二者存在本質(zhì)差異，而測評行業(yè)又是個(gè)新興行業(yè)，國際上專門從事測評服務(wù)的公司并不多，目前開展測評業(yè)務(wù)的多為知名的管理咨詢公司，這些公司在測評方面的實(shí)力未必如其在管理咨詢領(lǐng)域那么優(yōu)秀，還有的國外大牌公司在國內(nèi)的分支機(jī)構(gòu)規(guī)模還較小，顧問水平也參差不齊，盛名之下，其實(shí)難副。也有的企業(yè)，提到咨詢項(xiàng)目就想到去高校里找知名教授專家，結(jié)果做出來的成果往往不能滿足企業(yè)的需求，要么太學(xué)術(shù)，要么脫離實(shí)際，或者無法跟后續(xù)應(yīng)用對接。找大牌、找專家都無可厚非，企業(yè)關(guān)鍵是要明白自己要什么，明白以什么原則來選擇合作伙伴，不看廣告，看療效吧。
【對策舉例】某電力集團(tuán)為了提升人才發(fā)展速度，決定構(gòu)建內(nèi)部人才標(biāo)準(zhǔn)體系、評價(jià)體系和培養(yǎng)體系，經(jīng)過多方調(diào)研，決定公開招標(biāo)，投標(biāo)者名單中不乏許多國內(nèi)外大牌咨詢公司的名字，然而項(xiàng)目組卻明確了一個(gè)清晰的篩選標(biāo)準(zhǔn)，看品牌、看客戶經(jīng)驗(yàn)，也要看實(shí)力、看專業(yè)，最后還要看顧問的實(shí)力，經(jīng)過三輪比較，該集團(tuán)最終選擇了一家國內(nèi)公司。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人坦言，在最終權(quán)衡一家國外公司和國內(nèi)公司時(shí)，國外公司的確實(shí)力更雄厚，但是他們的顧問團(tuán)隊(duì)卻明顯縮水，這個(gè)才是最終放棄的真實(shí)原因。
誤區(qū)四：貪大求新
【案例】某電信集團(tuán)希望優(yōu)化其人力資源管理體系，引入現(xiàn)代人才測評技術(shù)體系和勝任力模型。老總認(rèn)為，既然做就一次性做到較好，從選、用、育、留各個(gè)環(huán)節(jié)入手，從管理制度到管理工具系統(tǒng)規(guī)劃。結(jié)果，項(xiàng)目規(guī)劃了半年最終放棄，原因是耗費(fèi)資源太多，對原有人力資源管理體系沖擊太大。
【診斷】人力資源管理體系是企業(yè)內(nèi)部非常核心的管理體系，越是歷史悠久的企業(yè)，越是大型企業(yè)，這個(gè)體系就越復(fù)雜，體系運(yùn)轉(zhuǎn)的慣性也就越大。新的理念當(dāng)然能夠克服弊端，系統(tǒng)規(guī)劃也能夠較大程度減少重復(fù)勞動，但是，任何新東西的引入都要選擇好時(shí)機(jī)和切入點(diǎn)，改革更是要大處著眼，小處著手，否則，一味求大求新，最終要么胎死腹中，要么就是老問題沒解決，新問題又出現(xiàn)。
【對策舉例】某汽車企業(yè)擬在集團(tuán)內(nèi)部推動勝任力模型項(xiàng)目，經(jīng)過與外部機(jī)構(gòu)討論，確定了整體規(guī)劃，分布推動的策略，先選取一個(gè)核心崗位 -- 汽車銷售員崗位為試點(diǎn)，構(gòu)建勝任力模型并開發(fā)配套的評價(jià)工具和培養(yǎng)體系，項(xiàng)目結(jié)束后，成果在內(nèi)部得到了廣泛應(yīng)用。一年后，效果反饋非常好，也受到了相關(guān)部門的好評，集團(tuán)決定推行第二期項(xiàng)目，為管理者構(gòu)建勝任力模型，由于有前期項(xiàng)目成果做基礎(chǔ)，項(xiàng)目推動非常順利，也為集團(tuán)下一步人力資源體系改革奠定了基礎(chǔ)。
對管理者來說，人才測評是一種管理工具，任何工具都有的兩面性，用得好，產(chǎn)生正面的積極作用很大，使用不當(dāng)，對組織和個(gè)人產(chǎn)生的負(fù)面作用也會很大。因此，在實(shí)施人才評價(jià)的時(shí)候，要以認(rèn)真的、科學(xué)態(tài)度來謹(jǐn)慎的對待，切不可把人才測評當(dāng)成一件時(shí)髦的華麗外衣隨便穿戴。
