企業(yè)觀察報記者 尚艷玲
當(dāng)自由組合的小團(tuán)隊(duì)成為實(shí)現(xiàn)突破和創(chuàng)新的組織方式，人也成為最重要的資源投入和創(chuàng)新驅(qū)動力時，KPI自然失去了原本的效用
縮小經(jīng)營單元、從大組織變成小團(tuán)隊(duì)、去KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))，變績效考核為勞動態(tài)度或者責(zé)任心考核……這些并不是在玩概念，而是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以及傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過程中的“自然而然”，或者是“不得不為”的新模式、新方法。比如，當(dāng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)是什么，甚至連業(yè)務(wù)在哪里都不確定的時候，基于關(guān)鍵業(yè)務(wù)、關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵目標(biāo)的KPI自然就沒有實(shí)施的基礎(chǔ)。
在實(shí)踐中產(chǎn)生的創(chuàng)新才是真正的創(chuàng)新。“去KPI”、小團(tuán)隊(duì)、全員項(xiàng)目制等當(dāng)前涌現(xiàn)出來的一些管理手段和方法，首先是使人基于價值發(fā)揮內(nèi)在的驅(qū)動力和創(chuàng)造力，探索如何在高度的不確定性中去發(fā)現(xiàn)新機(jī)會;小團(tuán)隊(duì)則可發(fā)揮美軍“三人戰(zhàn)斗小組”般的高度機(jī)動靈活性，以快速響應(yīng)瞬息萬變的市場、捕捉難以察覺的商業(yè)機(jī)會。那么，去KPI之后，如何發(fā)揮小團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢，讓小團(tuán)隊(duì)做出大事業(yè)?且看百度的探索實(shí)踐。
業(yè)務(wù)不確定逼組織“去KPI”
當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)在苦苦思索什么是互聯(lián)網(wǎng)思維，怎么向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時，百度、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)大佬們也在思考如何和傳統(tǒng)企業(yè)相融合，向線下整合業(yè)務(wù)，不光能“天上飛”，也要能“地上跑”。
有趣的是，在“互聯(lián)網(wǎng)化”的路上，傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，兩者的業(yè)務(wù)模式似乎逐漸趨向一致：要么更寬泛，要么更深入。與此同時，兩種類型企業(yè)的業(yè)務(wù)方向也從以能力為核心向以客戶需求為核心轉(zhuǎn)變。百度組織發(fā)展副總監(jiān)楊洋稱這種轉(zhuǎn)變?yōu)椋簭?ldquo;指哪兒打哪兒”，變成“打哪兒指打兒”。
在由中智外企服務(wù)公司舉辦的“互聯(lián)網(wǎng)思維下的人力資源管理”研討會上，楊洋講述了百度“去KPI”以及小團(tuán)隊(duì)的探索實(shí)踐。
在百度的3萬余名員工中，最多時有數(shù)千個團(tuán)隊(duì)在運(yùn)作。這些團(tuán)隊(duì)從組織的角度來說是不穩(wěn)定、無序的。它們會隨著目標(biāo)的調(diào)整而不斷整合，或打散，或再組合。因?yàn)楫?dāng)企業(yè)組織并不知道核心業(yè)務(wù)將產(chǎn)自哪里時，這些小團(tuán)隊(duì)就是小偵察隊(duì)、尖刀。他們會從不同的方向、不同的角度，用不同的方式奔跑。他們快速試錯、快速嘗試，在嘗試的過程中盡快找到方向和任務(wù)，基于此再進(jìn)行組織和分工。
在這種狀態(tài)下，KPI顯然沒有用武之地了。因?yàn)檎l也無法事先確定任務(wù)指標(biāo)，基于固定的崗位和職責(zé)去衡量一個人的工作業(yè)績。
當(dāng)然，在這種狀態(tài)下，組織對人的要求也發(fā)生了變化。
簡單概括，從專業(yè)型人才到復(fù)合型人才的轉(zhuǎn)變。那些既能深入了解某個行業(yè)、有專業(yè)知識，又有視野、有創(chuàng)新能力、有整合資源能力的人是團(tuán)隊(duì)所渴求的。也可以說，過去所被稱道的依據(jù)崗位和任務(wù)、發(fā)揚(yáng)“螺絲釘”精神的人才在小團(tuán)隊(duì)模式中反而不適用。在不確定業(yè)務(wù)模式下的組織起來的小團(tuán)隊(duì)，每一個人可能都是一個創(chuàng)新源動力、是一個突破口。
過去那種依靠“一把手”、領(lǐng)軍人物的智慧帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的模式在某種程度也失靈了，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)更需要發(fā)揮群體的作用，相互配合去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。每個人都可能成為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)軍人物、每個人的職責(zé)都隨時可能發(fā)生變化。
當(dāng)這一切都發(fā)生變化后，“鐵打的營盤流水的兵”這句“真理”也被擊破了——組織變得不那么重要了，尤其是在不依靠資源投入的企業(yè)中，人真真切切的成為最重要的資源。
那么，“去KPI”之后，究竟怎么評價人的價值?人力資源管理專家劉向明認(rèn)為有兩種方式。一個是360度評估。一個人究竟干得怎么樣，同事最清楚，讓團(tuán)隊(duì)內(nèi)部、合作部門的人相互評價，基本能比較準(zhǔn)確地反映出一個人的真實(shí)表現(xiàn)。另一個是全員項(xiàng)目化。就是像小米，除高層外，所有人都沒有職位和身份，所有人都是工程師。那一個人要干什么、能干些什么，取決于有沒有人來組織他，拉他入伙，或者是他自己能否組建一個團(tuán)隊(duì)、發(fā)起一個項(xiàng)目。如果在一定的時間內(nèi)，兩者都做不到，他自然而然就沒有繼續(xù)待在這個組織的價值了。
沒有考核，小團(tuán)隊(duì)如何成功?
當(dāng)對人的考核指標(biāo)不存在之后，小團(tuán)隊(duì)如何組織、運(yùn)行，發(fā)揮它的靈活和高效?
先看一個小故事。在百度的一個內(nèi)部討論會上，兩個部門的總監(jiān)坐在了一起，一個是負(fù)責(zé)商務(wù)拓展的，另一個負(fù)責(zé)后臺技術(shù)。起初談話很尷尬，因?yàn)閮蓚€人的業(yè)務(wù)完全沒有交集，但是15分鐘后，兩位總監(jiān)開始了熱烈的討論。原來在交談中發(fā)現(xiàn)，商務(wù)拓展總監(jiān)的合作伙伴正在做的事情和百度后臺技術(shù)所能提供的服務(wù)緊密相關(guān)，于是他們商討應(yīng)該合作一個項(xiàng)目，組成一個10人的團(tuán)隊(duì)，把上述的“相關(guān)性”擴(kuò)展成百度的一項(xiàng)新業(yè)務(wù)。
這個小故事說明，小團(tuán)隊(duì)組建或成功的要素之一是共同的目標(biāo)。在人才成長中有個“702010定律”，團(tuán)隊(duì)組合同樣有個“721原則”。“7”，是今年的核心目標(biāo);“2”，是明年要做的事情，今年就要做儲備的;“1”，是創(chuàng)新和探索。目前，還看不清晰有沒有機(jī)會，但這個方向可能有機(jī)會，所以要去嘗試和探索。
據(jù)楊洋稱，百度內(nèi)部進(jìn)行了3年的跟蹤研究，把成功的小團(tuán)隊(duì)歸納為具備四個核心要素，或者是核心能力。
第一，堅(jiān)定目標(biāo)。這個目標(biāo)不是來自考核指標(biāo)要求的，而是大家的共同期望和認(rèn)可，堅(jiān)定相信這個目標(biāo)有價值。雖然提不上使命感的高度，但的確大家都相信，這樣做是能改變用戶、能創(chuàng)造價值的。在這個目標(biāo)下大家凝聚在一起，不輕言放棄。
第二，打破常規(guī)。打破常規(guī)思維和常規(guī)模式，用“彎道超車”的冒險精神和高超技術(shù)，創(chuàng)新性的思路和方式方法，發(fā)現(xiàn)或制造新的用戶“痛點(diǎn)”、新的“剛需”。
第三，集體智慧。今天已經(jīng)不是靠個人所擁有的智慧和資源就能取得絕對制勝點(diǎn)的時代，不僅如此，個人的智慧和經(jīng)驗(yàn)有時候反而會成為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新和突破的障礙。因?yàn)樗鼈兒芸赡軙蝗~障目，讓你看不清另外還有一條路。反過來，遇到困難和瓶頸的時候，請內(nèi)外部的牛人來坐到一起，復(fù)盤、開研討會、知識碰撞，依靠群體智慧尋找解決問題的靈感，發(fā)現(xiàn)新亮點(diǎn)。
第四，實(shí)現(xiàn)共贏。實(shí)現(xiàn)共贏體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和外部兩個方面。內(nèi)部的共贏，更多指的是團(tuán)隊(duì)成員之間的相互信任。尤其是在探索新業(yè)務(wù)、尋找清晰方向的時候，最重要的是成員間的彼此信息，相信對方是為這個方向努力的，如此才能沒有顧忌的討論、甚至是爭執(zhí)，在看似無序的合作中找到一致的方向。
這是百度的探索，從中可以看出，去KPI之后，組織方式其實(shí)發(fā)生了變化。過去的組織方式是以資源分配為基礎(chǔ)的，先分配資源、確定任務(wù)目標(biāo)，再去組建隊(duì)伍。百度的小團(tuán)隊(duì)組織，是把人作為重要的資源投入，當(dāng)人在共同目標(biāo)下聚合后，再支持相應(yīng)的資源，幫助他們?nèi)ふ胰蝿?wù)目標(biāo)，創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)價值和自身價值。
不過，人力資源管理專家劉向明則提出一個“去KPI”之前的問題，即企業(yè)組織有沒有支撐“去KPI”的文化土壤。比如組織能不能變成一個類似于行業(yè)協(xié)會的平臺，容許很多個創(chuàng)業(yè)型的團(tuán)隊(duì)在上面奔跑?
