企業(yè)觀察報(bào)記者 尚艷玲
獲取人才紅利并不是要減少人力資源數(shù)量，而是重在提高質(zhì)量，人力資源管理提升、科技創(chuàng)新是人口紅利轉(zhuǎn)化為人才紅利的“點(diǎn)金石”
一份最新的調(diào)查顯示，在過(guò)去的一年里，97%的企業(yè)都反映人工成本上漲成為他們重要的挑戰(zhàn);而在過(guò)去三年間，被調(diào)查企業(yè)的人工成本上漲了15%—40%，與此相伴隨的是大量的裁員行動(dòng)。
與此同時(shí)，很多數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)仍然遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于成本的增長(zhǎng)，我國(guó)平均勞動(dòng)生產(chǎn)率只相當(dāng)于美國(guó)的1/12，日本的1/11，增長(zhǎng)速度則在近年來(lái)開(kāi)始低于印度等勞動(dòng)力成本更低的國(guó)家。這一切都在倒逼企業(yè)擺脫低成本依賴癥，釋放人才紅利。
然而，釋放人才紅利是否就意味著減少勞動(dòng)力?減人是否就一定能實(shí)現(xiàn)增效?人才紅利究竟從哪里獲得?從吉利集團(tuán)、順豐集團(tuán)這樣的勞動(dòng)力相對(duì)密集的用人企業(yè)的實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，人才紅利與人口紅利并不相沖突，獲得人才紅利首先保證一定的人才量，無(wú)人可用，就談不上“紅利”，科技創(chuàng)新，以及通過(guò)管理提升優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)、提升勞動(dòng)效能是把“量”的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為“質(zhì)”的優(yōu)勢(shì)，即獲得人才紅利的根本保障。
蘋(píng)果專賣店為何需要那么多服務(wù)員?
“走進(jìn)蘋(píng)果公司的專賣店，經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)，里面的服務(wù)人員比客人還多。一個(gè)專賣店里面配那么多人，成本是很高的。它為什么要這樣做?”凌震文在2014年(第七屆)中國(guó)人力資源管理年會(huì)上的一次論壇中發(fā)問(wèn)道。這位資深從業(yè)人士，幾個(gè)月前剛離開(kāi)了大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)，履任順豐集團(tuán)副總裁。
在這場(chǎng)題為《如何擺脫低成本依賴，從人口紅利到人才紅利?》的論壇中，凌震文提出一個(gè)觀點(diǎn)：人口紅利和人才紅利，它的核心一個(gè)是量，一個(gè)是質(zhì)，這兩方面并不沖突，而且量是質(zhì)的基本保障，通過(guò)科技和管理創(chuàng)新的“點(diǎn)化”，“量”的優(yōu)勢(shì)就可以轉(zhuǎn)化為“質(zhì)”的優(yōu)勢(shì)。
他以蘋(píng)果專賣店舉例說(shuō)，按道理蘋(píng)果店完全可以優(yōu)化人員配置：配置最能干的服務(wù)人員，一個(gè)人頂好幾個(gè)人用。但是，相比賣產(chǎn)品，蘋(píng)果專賣店更加追求的是用戶體驗(yàn)。它要的是通過(guò)這些實(shí)體店給顧客提供直接的、舒適的體驗(yàn)。所以蘋(píng)果公司會(huì)找來(lái)很多素質(zhì)較好、有服務(wù)意識(shí)的年輕人來(lái)做服務(wù)，使每一位走進(jìn)來(lái)體驗(yàn)的顧客都能找到一位為他提供解說(shuō)和幫助的人員。
這些配置在蘋(píng)果專賣店或體驗(yàn)店的服務(wù)人員，他們的服務(wù)價(jià)值最終通過(guò)高科技得到釋放——一旦顧客產(chǎn)生購(gòu)買意愿，每一個(gè)服務(wù)人員都可以用手持終端，一臺(tái)加裝了pos機(jī)功能的蘋(píng)果手機(jī)改裝版即時(shí)進(jìn)行結(jié)算。
物流快遞行業(yè)也是如此，無(wú)論怎樣都不能沒(méi)有最后一公里的快遞人員，必須保證一定的量。但是在這個(gè)環(huán)節(jié)，人的效能同樣可以通過(guò)科技和流程管理進(jìn)行優(yōu)化和提升。去年“雙十一”，順豐僅在淘寶網(wǎng)上就接了2900萬(wàn)件的貨件，如果沒(méi)有科學(xué)的流程管理體系和先進(jìn)的工具、手段，僅靠人海戰(zhàn)術(shù)是不可能順利有序完成的。于是，順豐派件員手上都有一個(gè)“獨(dú)門武器”，一個(gè)順豐公司自行研發(fā)的靶槍，只要掃描貨物包上的二維碼，這個(gè)產(chǎn)品的所有貨運(yùn)信息都可以看到，可以進(jìn)行全程追綜。當(dāng)然，靶槍的后面是高效的倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)、物資周轉(zhuǎn)等系統(tǒng)的支持。
必要數(shù)量的人，通過(guò)科技創(chuàng)新及管理優(yōu)化提升效能，就轉(zhuǎn)化為了人才紅利。
“五個(gè)人的活兒三個(gè)人干
發(fā)四個(gè)人的工資”
除了科技創(chuàng)新外，通過(guò)管理提升優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)、提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率，也是企業(yè)獲取人才紅利的必經(jīng)之路。
同樣遭遇勞動(dòng)力成本上漲壓力，華為卻在2014年的校園招聘季做了一個(gè)決定：提高校招學(xué)生的起薪，優(yōu)秀本科畢業(yè)生的起薪達(dá)到了9000元—12000元，碩士研究生的起薪是12000元—15000元，具有“殺傷性”的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)人民大學(xué)公共管理學(xué)院組織與人力資源研究所前所長(zhǎng)、教授吳春波評(píng)價(jià)道：這其實(shí)也是一種轉(zhuǎn)型之道，五個(gè)人的活兒讓三個(gè)人來(lái)干，發(fā)四個(gè)人的工資，減人、增效、漲工資，關(guān)鍵著力點(diǎn)在于優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)、提高效率。
在同一場(chǎng)論壇中，吉利集團(tuán)副總裁魏梅說(shuō)，作為傳統(tǒng)制造型企業(yè)，吉利更早感受到人口紅利衰減的“痛苦”。吉利所采取的對(duì)策一方面是通過(guò)科技創(chuàng)新提高產(chǎn)品的附加值，另一方面是通過(guò)教育提高產(chǎn)業(yè)工人的職業(yè)水平和管理者的能力。吉利開(kāi)辦吉利大學(xué)培養(yǎng)新時(shí)期需要高素質(zhì)的產(chǎn)業(yè)工人和管理者，這些都是通過(guò)勞動(dòng)力的素質(zhì)的提高，產(chǎn)生新的“紅利”，即更高的效能。
要讓員工分享“紅利”
在企業(yè)內(nèi)提高效率，人力資源管理扮演著至關(guān)重要的作用。吳春波認(rèn)為，人力資源管理要構(gòu)建起體系的力量，“讓能夠奔跑的人有機(jī)會(huì)跑起來(lái)，讓善于奔跑的人跑得更快，讓已經(jīng)在奔跑的人能跑得更遠(yuǎn)，最后讓不跑的人淘汰下來(lái)”。
人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，意味著人力資本的價(jià)值組合變得不一樣了，而它給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值增量也會(huì)不一樣。
當(dāng)然，激發(fā)人的效能提升，除了制度安排和結(jié)構(gòu)優(yōu)化外，仍然不能忽略人性本身，即基于人的需求建立起合理的激勵(lì)機(jī)制。
中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院教授、國(guó)內(nèi)著名的管理專家彭劍鋒給出的建議是，“紅利”不僅僅是企業(yè)獲得，員工也要分享。企業(yè)要釋放人才紅利，獲得利潤(rùn)，同時(shí)也要讓利，讓員工尤其是創(chuàng)造價(jià)值的核心人才參與分享企業(yè)的利潤(rùn)。如此，“企業(yè)和員工兩方面的利益訴求才能平衡，兩者的方向、目標(biāo)才能一致”。
