在企業(yè)當中，當某個特別的時間到來的時候，比如年末歲初，就會涌現(xiàn)一種奇異的現(xiàn)象，全部公司的人都在忙著填寫表格，都在念叨考核的事情，表面看起來，大家干得熱氣騰騰，充斥豪情，但當這個時間過去之后，企業(yè)又完全回到了現(xiàn)實當中，多少乎很少有管理者去主動關懷與績效有關的事情，績效管理的各種文件也被束之高閣。
在許多直線管理者的眼中，填寫人力資源部組織制定的績效管理軌制后面的那些表格就是績效管理的全部，他們認為只要把那些表格中的空格填滿就行，至于績效管理的核心——如何與員工保持高效的績效溝通，績效管理如何實現(xiàn)員工目標與企業(yè)策略目標的對接，這些根本和中心的問題，則很少在他們的斟酌范疇之內(nèi)。
筆者把這種景象叫做"表格依賴癥".在績效管理中，管理者通常會把填寫各種與考核有關的表格看成是績效管理的全體，比方填寫癥結績效指標管理卡、事跡檔案管理卡、業(yè)績反饋卡、績效改良打算表等等，當管理者被請求填這些表格的時候，他們就認為企業(yè)開端做績效管理了，就開始繁忙起來，當表格填完交到人力資源部的時候，他們就以為風頭從前了，可以臨時不做績效管理了，只有做好本人的手頭工作，實現(xiàn)引導交代的義務就能夠了。于是，在績效管理工作中，管理者對表格構成了依賴，成為典范的"表格依賴癥".這種現(xiàn)象已經(jīng)比擬廣泛，而且短期內(nèi)很難得到本質(zhì)性的改良，值得警惕！
績效管理淪為"典禮化"的填表表演
績效管理是一個完全的系統(tǒng)，領有齊備的系統(tǒng)組成部件和工作流程，PDCA輪回是它的軌道，培訓計劃，也是保障績效管理得到正確切施的根本準則，一個正確的績效管理體系應該按照"制定績效方案→績效溝通與輔導→績效考核與反饋→績效診斷與提高"這樣的PDCA循環(huán)來設計和推行。如果企業(yè)沒有這樣設計，或者執(zhí)行者（直線管理者）不按這樣的流程執(zhí)行，那么績效管理必定在履行的過程中流于形式，浮于名義，最后淪為"雞肋".而實踐中，管理者不按規(guī)矩出牌的現(xiàn)象十分重大。管理者眼中的績效管理和人力資源部提倡的績效管理簡直完整是兩個路線，兩種貨色。好比：人力資源部倡導績效管理是直線管理者和員工之間的溝通機制，管理者應把績效管應當成自己一項重要職責看待，與員工堅持高效的績效溝通，對員工進行系統(tǒng)的績效輔導，與員工一起確破績效目標，并采用各種辦法致力于幫助員工達成并超越這些目標，以達到提高員工的才能，晉升員工的績效水平的最終目標。
這些思惟和觀念是人力資源部設計和推行績效管理所依賴的根本準則，也是績效管理的接力棒，計劃在前期溝通的基本上，被企業(yè)老總認可并同意通過之后，接力棒就交到了直線管理者的手中，由直線管理者去執(zhí)行和推進，績效管理的思維能否得到落實，績效管理的準則能否得到有效的依循，進而，提升企業(yè)整體績效的假想是否得到實現(xiàn)，這些全要看直線管理者的表現(xiàn)。而我們良多的直線管理者則并不這么看，他們通常會認為績效管理是人力資源部或者說是企業(yè)老總強壓給他們的一種額定的工作累贅，并不是自己的職責所在，也不并認為做績效管理要與員工溝通，而是認為只要設計好考核表格，到考核的時候給每個員工打個分，分個等，就算是OK了，從“三個跟尚”論什么是團隊工作，就可以對人力資源部有所交代了，就算是完成了績效管理。于是系統(tǒng)化的績效管理就逐步演化成了只有一個環(huán)節(jié)的績效考核，成為管理者"典禮化"的填表表演，人力資源部組織考核的時候，大家就都在填表，表格填好之后，就又回到事實中，把績效管理置于一邊。
