一個剪著平頭貌不出眾的壯實小伙子，很難把“紅谷集團總經理”的頭銜放在他身上。實際上，他的頭銜并不止這個，他還是一個從云南縣城走出去的全國銷售冠軍，一個演繹了從完全門外漢到點兵千萬、縱橫捭闔的商業(yè)奇才！
【《商界》廣州專稿 記者/錢磊】不到6年的時間，云南小伙張洋從文山到廣州，從一個普通的加盟者到紅谷集團總經理，由一個普通的國企員工變身為叱咤江湖的民企集團總經理。
解讀張洋，可以觸摸到在中國市場變革大潮中，無數(shù)對商業(yè)懵懂無知的年輕人，如何在風雨洗刷下磨礪成為顧盼自雄的商業(yè)鐵漢。更可以梳理出一個企業(yè)在市場博弈中，如何在陌生的版圖中由西向東狼奔掠奪，直至成就中國時尚皮具品牌第一位的路線脈絡圖。
紅谷皮具總經理張洋
一個認真的“騙子”
如果不是鄧申偉的那個電話，張洋今天還在文山市的中石化分公司領著工資，過著朝九晚五的生活。
2003年7月的一個凌晨，睡夢中的張洋接到一個陌生的電話，電話里的人說自己是紅谷的市場專員，現(xiàn)在在文山市汽車站。
紅谷的市場專員？他猛然想起幾天前去昆明出差，偶遇一家極具特色的皮具店，他便撥通了招商手冊上的電話號碼，問了些加盟的問題。
“當時沒想那么多，反正人已經來了，就去約定的地方見了他，見面幾句寒暄，他就帶著我去逛大街，整整逛了一上午，中午隨便吃了點東西，又去逛，當時親戚跟我犯嘀咕，說這人是不是騙子啊。”說起當時的狀況，張洋有點哭笑不得。
“怎么可能，哪有騙子這么勤快的？”
后來才知曉，那個自稱市場專員的就是紅谷的總經理鄧申偉。他這種認真的行為讓23歲的張洋迷惑、不解——總經理不是應該坐在辦公室么，怎么會像個業(yè)務員一樣，到處陪別人逛街呢？
在中石化上班的張洋，第一次接觸這種草根企業(yè)家，并帶給了他鮮活的行為范例。正是這身體力行的市場實踐第一課，使張洋能夠從一個完全未知的門外漢轉變成一個全國銷售冠軍，更能在一次次嬗變后，成長為集團總經理。比如在起初云南的市場開拓過程中，他幾乎是親臨一線，開著車跑遍云南的大小縣城；比如記者在他的電腦上看到的全國所有城市商圈立面圖，用紅色和黃色分別標注了哪些門店適合開紅谷店哪些不適合——而這些圖，都是他帶著一幫“經理”一個一個街道走出來的！
2003年8月8號，紅谷文山店開張。
身為國企員工，張洋既沒有開店的經驗，也沒有營銷服務的概念，那時紅谷初創(chuàng)，總部的支持也僅在前期的選址裝修上，至于后面的仗怎么打？張洋可是兩眼一抹黑！
中石化的工作不舍丟棄，張洋只好雇了店長店員來打理——在他看來，只要產品好，只要位置好，不愁生意做不下去。
擔心的事情往往會發(fā)生，這不是概率問題，而是能力問題。文山店開業(yè)半年，境況卻越來越差，業(yè)績始終提升不上去，張洋傻眼了。
“那時，沒錢做廣告，我就找各種營銷類的書刊來看，琢磨怎樣提高單店業(yè)績，一次我在《商界》雜志看到一篇寫一個社區(qū)超市成功的案例，這對我觸動很大，做生意跟做人一樣，用心才能有回報，而做好服務才是第一位的。”
因為這篇小文章，張洋對現(xiàn)代商業(yè)的精髓似乎有所覺悟，也使他想起了此前那個認真的“騙子”鄧申偉。當初鄧申偉的那份認真使他沖動地投入到加盟行列，而別人的支持畢竟是有限的，現(xiàn)在要把店的業(yè)績做起來，除了提升能力外，需要的恰恰是那種忘我的認真！
2004年3月，不顧家人的極力反對，24歲的張洋毅然從中石化辭了職，全身心投入到加盟店運營上來。
張洋(右一)和董事長鄧申偉(中)在研發(fā)中心
打響 “文山”
但凡成功的企業(yè)家在向年輕人傳授經驗時，大都是些老生常談的品質，認真、勤奮、刻苦、執(zhí)著……但我們往往卻被那些“取巧”的聲音所吸引，10個創(chuàng)業(yè)9個失敗的鮮明事實告訴我們，技巧可以學，但那些傳承千年的商業(yè)品質卻要靠自己去領悟！
被鄧申偉激蕩起無窮創(chuàng)業(yè)熱情的張洋，在從中石化辭職后的相當長一段時間里，只做兩件事：一是把一個月才到一期的《商界》翻得像垃圾堆里撿回來的一樣，每篇文章都仔細揣摸認真學習；二是每天堅持“逛街”，踏遍云南大大小小的專賣店、商場，看別人的店面管理、商品陳列以及服務細節(jié)，回來后結合自己的目標顧客，進行整理和分析。
這一靜一動之間，張洋還真摸出些門道來了。
以前逛街就是顧客，坐店就是老板，從來沒有像那段時間一樣，屁股挪來挪去，既坐老板的位置，又坐顧客的板凳，眼里看到的東西自然和以前不一樣：
通常一個店面只要有一個客人在，進店率會大大提升；
一個店如果長時間沒有人，店員也把頭埋在收銀臺，效果只會越來越差；
顧客在一個店停留時間超過預期而沒有購買的意思，店員一般都有厭煩的心理，愛理不理；
購物都有群體現(xiàn)象，就跟我們去一個餐館吃飯一樣，通常我們都會去很多人的地方；
……
這一個一個的細節(jié)到現(xiàn)在依然清晰地呈現(xiàn)在張洋的腦子里。他開始意識到，正是之前對這些細節(jié)缺乏考慮，才使自己的店門可羅雀。
“留住最后一位客人！”這是張洋提出的第一個服務口號。“服務好每一個進店的人，無論他是來清洗包包，是來退貨換貨，還只是過來散散步，都必須當潛在的消費對象來服務，更不要忽略跟顧客一起來的小孩和老人。”
有帶小孩的顧客，張洋就琢磨買一些玩具、糖果放在店里；發(fā)現(xiàn)有帶老人的顧客，就提供凳子，免費為其提供茶水。
“我們做了很多看似無關緊要的小事，事實上這些細節(jié)特別重要，當年沒學過管理學，不知道這叫做精細化管理，都是自己摸索出來的！”張洋戲言。
經過一段時間的實驗，張洋開始系統(tǒng)的制作店面管理手冊、店面服務手冊，力求每一步都要規(guī)范制度化。
除了這些，“門外漢”張洋還主動學習皮具相關知識，包括真皮的鑒別、皮具的護理，研究皮具清洗、修補的方法，并請專人駐店為顧客做免費皮具清洗。
“我們曾經為了米粒大的一塊損傷，研究了十幾種修補方案，最終確定用蛋清可以修補。”
買賣之間本來就是一場博弈，為了徹底消除顧客的“擔憂”，張洋開行業(yè)之先河——向消費者承諾十五天無條件退換貨，這在當時是絕無僅有的。
“很多人覺得我瘋了，但是我明白這樣做有什么后果，我把它叫做風險逆轉，只有主動為顧客承擔風險，得到的口碑和回報會更多！“
事實上證明，張洋是對的，這個政策實行下去后，通過適當?shù)脑捫g策略，100個產品退貨率只有3%，但是贏得了顧客良好的口碑，直到今天，這個政策還在施行中 。
除了這些營銷技巧，張洋還率先在店里安裝了電腦，引進了當時最先進的客戶管理系統(tǒng)，每天都有會員的生日彈出來，再發(fā)放小禮品拉近與顧客的關系，通過折扣、服務信息的群發(fā)，不但給張洋帶來了大量的回頭客，在當?shù)氐目诒苍絹碓胶谩?/p>
2005年5月，小小的文山店營業(yè)額首次突破十萬，此后便屢次成為紅谷全國市場單店銷售冠軍，張洋趁熱打鐵，先后在周邊的馬關、富寧縣又開了兩家店。
張洋分析，2005年之前，文山市幾個縣城鮮有大型綜合商場，人們習慣逛街而不逛商場，而那時很多箱包服飾都以雜貨鋪陳的方式銷售的，專賣店特別少，紅谷憑借別具一格的裝修設計和民族皮具產品定位，吸引了大批的顧客。
新增加的兩個店，以同樣的方式運行著，不到半年，銷售業(yè)績也上去了。
“除了我們當時主動營銷和服務外，紅谷的產品特色也促進了文山市的銷售，當時紅谷不具備大規(guī)模生產的條件，產品沒有系列，每個包都是單品，每種款式都不相同，即使款式相通，顏色也不一樣，當時的人就覺得非常有個性，都在喜歡新鮮的不同的東西。”張洋說。
就在張洋開始體驗到連鎖加盟給他帶來巨大商業(yè)機會的的時候——
鄧申偉的一個電話打來了！
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昆明保衛(wèi)戰(zhàn)
隨著紅谷全國市場的鋪陳，華北、華中、華南市場趨于成熟，內陸昆明已不適合公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，紅谷急需一個信息化程度高、投資環(huán)境比較明朗的城市，2004年，鄧申偉將總部和生產基地全部搬到了廣州。
張洋在生產車間
隨著總部遷到廣州，公司大部分人力、財力也轉移到了廣州，昆明公司從幾百人一下縮至三十幾人，由總部變成了分公司， “尷尬” 的地位使團隊管理出現(xiàn)了巨大的落差，從原本全國市場區(qū)域銷售冠軍一下子下滑到了第五名。
業(yè)績下滑！團隊渙散！
三年換了三任分公司總經理，問題變得有些嚴重，鄧申偉想起一個人，只有這個人，才能幫他打贏昆明保衛(wèi)戰(zhàn)！
2007年5月21日，從廣州開完會，張洋直抵昆明，連家里那6個月大的兒子也未來得及看上一眼！
然而，單店業(yè)績冠軍并非就一定是團隊管理高手。面對團隊中負面情緒蔓延，管理松懈，對加盟商的管理和服務的日漸萎縮，混亂的貨品進銷存，張洋傻眼了。總部的支持有限，缺人，缺資金，要在最快的時間把云南市場的業(yè)績做上去，怎么辦？
張洋繼續(xù)把文山的單店管理經驗搬到了昆明，著重從人員培訓開始，一段時間后，效果卻不是很明顯。
成就一生的，往往是一個人身上最重要的品質。在張洋身上，認真勤奮的品質再一次挽救了他，同時也挽救了昆明紅谷。
張洋開始進行大量的走訪調查，并在走訪調查后進行仔細思考，一個大膽的點子突然冒了出來：
人是企業(yè)成功與否最大的原因，硬性的規(guī)定和章程不能帶動人的積極性，如何調動員工的積極性，讓他們更好的為加盟商服務？長久的利益綁定！
“讓員工參股開店!”
要實現(xiàn)品牌覆蓋，就必須多開店，讓昆明每條街道都有紅谷的店，短時間沒有加盟商怎么辦？那鼓勵員工出資開店，公司負責店面的日常運營管理，員工等年終分紅就行了。
一個企業(yè)的管理是系統(tǒng)管理，單靠點子已經無法刺激昆明紅谷的系統(tǒng)提升了。在參股思路下，2007年8月，張洋推出了更大大手筆的“反向托管”系統(tǒng)。
“這個市場單靠我們自己終究是不行的，要想做大，必須讓利讓空間，紅谷賺的是‘5塊錢’，譬如一個人拿出5塊錢來加盟，我們會讓他賺50，自己拿5塊，從賣貨給加盟商變成我們幫他賺錢！”張洋提出了此后傳為經典的“五塊錢服務”理論，作為托管開店系統(tǒng)的支撐。
張洋的籌碼還是服務，既是對顧客的服務，也是對加盟商的服務。“只要人心統(tǒng)一，信心足夠，我就有足夠的信心把單店業(yè)績提升上去！”
為了統(tǒng)一人心，張洋深入到每一個加盟店，逐個向加盟商闡述自己的理念和計劃，在分公司內做了無數(shù)次的演講和培訓：
分公司全程負責加盟店日常運營、貨品、賬務管理和人員培訓，從店員到店長，從進貨到賬務，公司統(tǒng)一管理、調配。加盟商只是投資人的角色，自己不必參與具體經營。
涉及到貨品的訂貨、銷售、存貨和補貨策略。張洋總結了9個字：進銷存，補平調，促清退，在具體的銷售過程中還會遇到一些調換，遇到不好賣的商品和別人調換一下，讓每個加盟店都能夠資源共享，不存在彼此競爭，是共生共存彼此協(xié)作的關系。
光靠這些，張洋就能一下子托管十幾家店，實現(xiàn)“共贏”么？
貨品策略只是其一，要保證十幾家店高效合理運營，最重要的是人的管理和培訓，這就需要完善的培訓手冊和管理體系！
張洋率先制定了店面話術營銷手冊、服務流程規(guī)范手冊、進銷存管理手冊，根據(jù)這些手冊系統(tǒng)來培訓員工、店長和店員，并定時開展服務辯論會，經驗分享會……在短時間內培訓出一批合格的店鋪管理人員，為此后70多家的托管打下了堅實的基礎。
張洋提出來的“反向托管” 新型模式，把紅谷由‘產品批發(fā)商’變成了‘整套加盟管理技術輸出者’，不但沒有增加額外人員，反而提升了員工的積極性，系統(tǒng)而又高效的利用人力、物力和信息化技術，在短短四個月的時間，排名就從第五升至第一。
2007年到2011年，張洋托管了昆明70多家店，成了不折不扣的“平西王”，連續(xù)四年成為全國銷售冠軍，占紅谷全國總業(yè)績的20%，為云南市場創(chuàng)造了一個全新的格局，也成為其他區(qū)域爭相效仿的楷模。
“既然有全程托管的能力，為什么你不直接控股經營，反而甘為別人做嫁衣呢？
“從個人層面講，我做云南市場，沒有向公司要過一分錢，所以資金是一個很大的問題！另一方面，要做到共贏發(fā)展，就必須給加盟商一個很大的利潤空間，如果計較自己的得失，那么就不可能在短時期把云南市場重新做起來！”
把事情做好，不計較自己一時得失，是張洋一貫來的作風，很多人認為他很傻。從文山到昆明，張洋丟掉了幾個加盟店和安穩(wěn)的家庭生活，在昆明托管70多家店，卻甘為別人做嫁衣。
“我在意的是自己的長遠利益和價值實現(xiàn)，而非眼前的得失。”
“平西王”進粵
就在“平西王”張洋在昆明玩得風生水起時，2011年，他卻以令人大跌眼鏡的方式宣告了新的奮斗征程。2011年，他被鄧申偉點將到廣州，這次身份是紅谷皮具公司總經理。
從昆明到廣州，不僅僅是職務的變動，更是生活方式乃至心態(tài)的變動。
在記者的采訪中，偶然聽說一件事：張洋從昆明公司調任集團總經理，其實是一次“大蝕本”。在記者向張洋求證時，張洋卻不肯細說這件事，只是淡淡提了一句：沒什么，這樣我的平臺更大了。
一個人的胸懷有多大，事業(yè)就有多大。正是張洋這種尋求更大平臺和價值的胸懷，使他在一次次攀升中如履平地，用認真和勤奮這兩個簡單的武器開疆拓土，直達不知道多高多遠的事業(yè)目標。
對于紅谷現(xiàn)階段的經營， “目前公司管理有些亂，要你來不是來適應這里的規(guī)則，必要的時候要勇于打破規(guī)則，制定新的適合現(xiàn)階段紅谷發(fā)展的規(guī)則，要主動破舊，不要被條條框框所約束。”這是鄧申偉對張洋的期望。
張洋在公司的管理上進行了改革，并且在未來的企業(yè)戰(zhàn)略上，提出了紡錘式三段管理結構，以確定了公司的核心業(yè)務和關鍵活動，解決目前紅谷產業(yè)鏈過長，結構臃腫，財務復雜的現(xiàn)狀。
紅谷全國市場行政圖表
1、專注品牌運營；
品牌運營是公司業(yè)務的核心，將原來的市場營銷中心拆分三部分，分別是市場營銷中心、商品中心和終端支持中心，市場營銷是做策略的，商品中心做支持的，終端支持中心是做執(zhí)行的，三者互相補充、互為支持。
2、研發(fā)和市場緊密結合；
紅谷再將研發(fā)中心分成產品企劃中心和工藝中心，企劃中心和市場部合作，是做設計做創(chuàng)意的，而工藝中心根據(jù)企劃中心的創(chuàng)意和設計，具體實現(xiàn)做工藝評審的，讓研發(fā)和市場緊密結合，讓每一款產品貼合潮流時尚趨勢。
3、生產“內部第三方”；
公司將產品、貨架以內部承包的方式租出去，通過終端市場的反饋，將訂單發(fā)送至總部供應鏈管理中心，供應鏈管理中心再進行核價，將一個包的各種零部件、工藝流程所需的成本核算下來，然后以這個價格把訂單交給工廠，工廠所賺取的全部利潤歸承包人所有。
所有這些“基礎”的工作梳理完畢，張洋就開始真正發(fā)力市場拓展了，根據(jù)鄧申偉之前提出的戰(zhàn)略發(fā)展路線，2012年是品牌發(fā)展最重要的一年，所以今年董事會定的業(yè)績目標是要比2011年增長42%。
張洋提供了一個成功加盟商的范本，不光是“賣產品”的角色，也能參與整個品牌的規(guī)劃和經營，不是為別人做嫁衣的“外人”，而是可以成為締造品牌實現(xiàn)自身價值的主人。
很多加盟商抱怨公司對自己支持力度不夠，抱怨品牌的影響力不夠大，但往往忽略了自身的態(tài)度因素，“等靠要”的心態(tài)從開始就注定是寄生的身份，而不是“做主人”的心態(tài)——“做那么多干嘛呢，反正品牌是別人的，我賺我的錢就行了。”
一方面是眼光狹隘，一方面是對自身的不自信，只關注眼前得失，而忽略平臺的價值，看張洋一步步從底層走出來，不是能力有多強，而是善于取舍。
從國企中石化離職，開一個名不見經傳的小店鋪，看起來很“傻”。
從文山到昆明、從昆明到廣州總部，很多人嘆息的是他選擇后的舍棄，可沒看到他每一步的成長和品牌的價值，等到有一天他不再被動選擇，他就成了真正的主人，一個點兵千萬、縱橫捭闔的品牌駕馭者。
